OZ 2003/4

176 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE difficult to measure human processes such as creativity, conversations, judgement, teaching and learning. On the basis of what has been written so far on business organisations that have alre- ady had to face this problem, I am convinced that the knowledge management concept as such is limited as it does not refer to human processes. In many business organisations, the original interest in knowledge creation has been reduced to information technology or other measurement tools, to which too much attention is often paid. Nowadays, the idea of management brings asso- ciations of process control and surveillance, which can nevertheless result in uncontrolled, or, at least, restricted business processes. Keywords organisational learning; knowledge management; knowledge creation; knowledge transfer; intellec- tual capital; career planning; organisational culture procesih in delu v podjetju. Zaradi premajhne izvršilne moči srednji menedžment pri ustvarjanju organizacijskega znanja ne more povezovati najvišje in najnižje ravni. Tranzicija v slovenskem poslovnem okolju in tudi po svetu izpodriva srednji menedžment. Ta ima na voljo samo dve možnosti: ali gre v (naj)višjo ali v (naj)nižjo raven ali pa zapusti poslovno organizacijo. Problem “odhoda možganov” ( brain drain ) v po- slovni organizaciji nastaja zato, ker preoblikovanje poslovnih procesov (tj. reinženiring) redkokdaj posreduje pretoke znanja in vpliva nanje; omejuje se samo na doseganje učinkovitosti poslovnih procesov. To pomeni, da podjetje zapušča tudi manj razumljivo in manj očitno znanje, karakteristično v osebi sred- njega menedžerja in izvedenca. Krčenje tradicionalnih admi- nistrativnih organizacijskih struktur, tj. zmanjševanje števila ravni v hierarhiji ( downsizing ), je ukinilo stopnjo oziroma položaj srednjega menedžmenta v večini poslovnih organi- zacij. Srednji menedžerji so do danes veljali za nepomemben sloj med operativno ravnijo in najvišjim vodstvom, ki ne pri- naša nobene koristi in je le dodaten “vmesnik” oziroma zastoj v poslovnem procesu. Zato se pri preoblikovanju poslovnih procesov srednji menedžment odpravlja. Z zadnjima dvema stavkoma se osebno ne strinjam in želim v članku prikazati pomen srednjega menedžmenta! Ključna vloga srednjih menedžerjev, ljudi na srednji ravni organizacije je ta, da dajo zbranim informacijam na operativni izvajalski ravni organizacije smoter in namen ter iz njih nare- dijo znanje. To je opravilo, za katero najvišje vodstvo organi- zacije običajno nima ne časa in tudi ne primerne perspektive. Pri tem je treba spremeniti obstoječo organizacijsko kulturo, v kateri velja, da bolj ko posameznik drži svoje znanje zase, več- ji sta njegova zaposlitvena varnost in plača. Sodelovanje, pri- spevanje in zaupanje so glavni pogoji za uspešno upravljanje znanja. Zavedati se moramo pomembnosti internega komu- niciranja, pri čemer to niso le interni časopisi, bilteni, oglasne deske, v zadnjih letih intranet. To so le kanali, orodja komu- niciranja, ki so praviloma enosmerni. Potrebno je dvosmerno komuniciranje, kar pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga. Pomemben je predvsem osebni stik, saj nič ne more nadome- stiti medosebne komunikacije. V celotni poslovni organizaciji je treba vzpostaviti tudi organizacijsko učenje, ki je pogoj za uspešno izvedbo upravljanja znanja in inoviranja. 1. UVOD V današnjem vedno bolj spreminjajočem se in nepredvid- ljivem ekonomskem, poslovnem, socialnem, družbenem in političnem okolju so ljudje zelo pomembni, ker lahko s svojimi spretnostmi, znanjem in vedenjem prispevajo k (z)možnostim poslovnih organizacij, da se odzovejo na spremenjene okoliščine in se jim prilagodijo. Podjetja, ki spremembe v svojem okolju spregledajo ali pa jih ne prepoznajo pravočasno, tvegajo velikanske izgube. Za podjetja, ki spremembe predvidevajo, se jim pravočasno prilagodijo ali celo vplivajo nanje, so takšne spremembe spodbuda za inovacije in ustvarjanje kreativnih idej. Ljudje so zato postali najpomembnejši del premoženja podjetja, pomagajo namreč ohranjati konkurenčno pred- nost. Njihove misli, izkušnje in znanje se ne morejo reproducirati kot tehnologija. Ljudje so nekaj, kar dejan- sko ločuje posamezna podjetja od njihovih konkurentov, nekaj, kar ustvarja določeno prednost. Za izkoriščanje potenciala človeških mišljenj, znanja in spretnosti morajo podjetja ustvariti ugodno okolje za učenje, ustvarjanje in zbiranje znanja, za eksperimentiranje, inoviranje in preizkušanje novosti ter okolje, kjer se ustvarja kultura, ki temelji na zaupanju med ljudmi in zaupanju v njihove sposobnosti. Za doseganje prednosti, za katere v podjetju lahko poskrbijo zaposleni, se morajo ljudje najprej na- učiti skupnega učenja in kasneje razdeljevanja tega, kar so se skupaj naučili. To je mogoče doseči z vzpostavitvijo ustrezne (infra)strukture (tj. organizacijske in tehnolo- ške), ki vpliva na celotno organizacijo. V večini slovenskih podjetij je problem srednjega menedž- menta ta, da nima prave izvršilne moči in se zato pojavlja kot zaviralni element razvoja (organizacije)! Na tej ravni poslovne organizacije so največje rezerve intelektualnega kapitala tam, kjer so najbolj izobraženi ljudje. Njihove sposobnosti niso v celoti uporabljene za ustvarjanje organizacijskega znanja. Na tej ravni je tudi največ konfliktov, saj je srednji menedžment vpet med najvišjo in najnižjo raven organizacije. Med njima ni prave komunikacije, ker imata različne predstave o poslovnih