OZ 2003/4

M 177 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 Slika 1: Ustvarjanje skupnega znanja (Dixon, 2000, 48) Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE 2. USTVARJANJE ZNANJA Ustvarjanje znanja je “krhek” in občutljiv proces, ki ga ni mogoče voditi s tradicionalnimi tehnikami menedžmen- ta. Ustvarjanje novega znanja tudi ni dolžnost samo od- delka za raziskave in razvoj v organizaciji, temveč vseh posameznikov in organizacijskih enot. Diferencirani vidiki pojma sinergije opozarjajo na to, da se moramo usmeriti predvsem k izrabi sinergije na po- dročju mehkih dejavnikov. Danes ni več pomembna kom- binacija klasičnih proizvodnih tvorcev, tj. kapitala, strojev in človeka, pač pa kombinacija znanja (informacij) in človeka. Ker so postali viri znanja najpomembnejši kon- kurenčni dejavnik, je potrebno upravljanje znanja, ki se sooča z ustvarjanjem, shranjevanjem in delitvijo ali izme- njavanjem znanja. Kaže, da je postal zanesljiv prav vidik ustvarjanja in spreminjanja znanja. Zato se sprašujemo, tudi zaradi močnega in hitrega spreminjanja okolja, kako bomo lahko ustvarili novo znanje in kje ga bomo dobili. Temeljno postaja novo znanje, kar pa niso samo podatki ali informacije, ki jih posreduje posamezna oseba, in je največkrat prisotno implicitno. Vprašanje je, kako lahko to znanje s skupnim delovanjem različnih sodelavcev v podjetju postane eksplicitno ali kako izrabiti sinergijske učinke s skupnim delovanjem posameznih sodelavcev. V tem primeru se dodaja organizirano učenje, ki je več kot seštevek individualnih učnih procesov in učnih rezultatov. Slika 1 prikazuje proces ustvarjanja znanja, tj. korake, ki jih morajo člani različnih timov uporabiti pri pretvorbi izkušenj v skupno znanje [1]. Prvi korak je, da tim izvaja določeno (projektno ali drugo) nalogo. Pri tem so rezulta- ti lahko uspešni ali pa tudi ne. Takšen goli rezultat v dru- gem koraku pa ne zadostuje za ustvarjanje skupnega zna- nja. Zato je potreben tretji korak, ko si člani tima vzamejo dovolj časa, da skupaj raziščejo in analizirajo ( refleksija ) vzročno-posledična razmerja med akcijami in rezultati. Takšna razprava (diskusija) namreč omogoča pretvorbo izkušenj v znanje. To znanje lahko isti tim – pa tudi vsi drugi zaposleni – uporabi pri prihodnjih projektih, na- logah, zadolžitvah itd. Temu je namenjen četrti korak, ki omogoči istemu timu spremembo akcij na osnovi znanja, ki je že bilo pridobljeno. Na tem mestu želim poudariti, da se timsko znanje ne ustvari samodejno. V procesu ustvarjanja organizacijskega znanja (tj. organizacijsko učenje) morajo biti aktivni vsi udeleženci, ki so osredinjeni ne samo na pridobivanje učinkovitih rezultatov, temveč tudi na to zavedanje, kako so te rezultate dobili. V nasprotnem primeru bodo delali timi iste napake vedno znova ali pa – kar je še huje – ne bodo znali ponoviti svojega uspeha. Raziskave raziskovalcev Nonake in Takeuchija (1995) kažejo, kako so japonska podjetja postala z organiziranim učenjem 2 zelo uspešna. Pri tem trdita, da so uspešne tiste organizacije, ki konsistentno ustvarjajo novo znanje, ga širijo po vsej organizaciji in ga pri tem tudi hitro vključijo v nove tehnologije in proizvode [2]. Osnova je vizija, s katero podjetje uvaja in ureja nova znanja. Pri tem imajo pomembno vlogo tudi avtonomija (možnost samostojne organizacije in odgovornosti in s tem sooblikovanja), fleksibilnost in ustvarjalni dialog, ki pripomore k širjenju vizije in novih znanj. Organizirano učenje vpliva na rast in razvoj podjetja. To lahko označimo z načeli odgovornosti, tolerance in zaupanja. S tem pritegnemo k obravnavi osnovne normative in etična vprašanja menedžmenta in se sprašujemo o smeri in kakovosti oziroma o smislu sinergije. Podjetje, ki si prizadeva biti inovativno, mora imeti aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja znanja. Zelo pomembno je razumeti, kako podjetja ustvarjajo