OZ 2003/4

182 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 (podatkovno) bazo znanja organizacije npr. v nekaj ključ- nih tehnologij ali smeri poslovanja in nato razvije meta- foro, ki kot konceptualni dežnik vodi organizacijo npr. v diverzifikacijo proizvodov (ti so vsi naravne izpeljanke temeljne baze znanja). Naslednja ključna vloga funkci- onarjev znanja je vzpostavitev vizije znanja, ki določa vrednostni sistem podjetja. Ta vrednostni sistem ocenjuje, uravnava ali prilagaja in določa kakovost ustvarjenega znanja organizacije. Funkcionarji znanja se morajo zave- dati, da njihova prizadevanja (aspiracije), težnje in ideali določajo kakovost ustvarjenega znanja. Ideali najvišjega vodstva pa so lahko še tako pomembni, vendarle sami po sebi ne zadoščajo. Zato morajo pri preostalih članih tima ustvarjanja znanja (praktiki znanja in inženirji znanja) pospeševati visoko stopnjo osebne obveze, zavzetosti in izvrševanja. To dosežemo z odprto, splošno definirano vi- zijo, ki jo je mogoče različno razlagati. Takšna vizija daje članom samoorganizirajočih se timov svobodo in avto- nomijo, da lahko postavijo svoje lastne cilje in razvijejo nove koncepte (zamisli) za podjetje. Tako bolje razumejo, kaj ideali najvišjega vodstva sploh pomenijo. Naslednja odgovornost funkcionarjev znanja je uravna- vanje ali prilagajanje vrednosti znanja organizaciji, in to znanja, ki ga tim ustvarjanja znanja nenehno razvija. Funkcionarji znanja se morajo strateško odločati o tem, katere dosežke in uspehe je treba podpreti in dalje raz- vijati. Kriteriji o kakovosti strateškega odločanja, kot sta resničnost (Ali znanje res pripomore k boljši kakovosti, večji uspešnosti itd.?) in odličnost , imajo enak pomen kot količinski kriteriji, kot so učinkovitost , stroški ali ROI ( Return On Investment ) pri investicijah v infrastrukturo znanja. Funkcionarji znanja morajo biti zmožni dokumen- tirati izboljšanje dobička ali zmanjšanje stroškov zaradi upravljanja znanja. Funkcionarji znanja na začetku razvojnega procesa določijo t. i. inicialni tim za preučitev izvedljivosti projekta znanja, v katerem organizirajo seje z viharjenjem možganov, uporab- ljajo metafore, imenujejo vodje timov in spodbujajo middle- up-down tip menedžmenta [12]. Da bodo zaposleni pripravljeni spontano pridobivati, de- liti in ohranjati svoje “težko pridobljeno” znanje, morajo organizacije imeti tako okolje in vodstvo, ki si prizadeva za nenehno učenje in pri tem podpira integracijo internih poslovnih funkcij organizacije. Vsi funkcionarji znanja in najvišje vodstvo naj bi zato imeli naslednje sposobnosti in lastnosti za uspešno in učinkovito upravljanje znanja: • zmožnost ustvarjati vizijo znanja, ki usmerja aktivno- sti pri ustvarjanju znanja v organizaciji; • zmožnost sporočati članom projektnega tima vizijo, ki temelji na kulturi, in graditi kulturo nenehnega učenja in izmenjavanja (deljenja) znanja; • zmožnost strateškega planiranja in implementiranja strategij; • zmožnost uravnavanja ali prilagajanja kakovosti 23 ustvarjenega znanja; • zmožnost izbire primernega projektnega menedžerja oziroma inženirja znanja; • pripravljenost za ustvarjanje kaosa v projektnem timu (npr. s postavljanjem pretiranih in izzivalnih ciljev); • izkušenost pri podajanju stvari in informacij v interak- ciji s člani tima in zastopanje njihovega izvrševanja; • zmožnost usmerjanja in upravljanja celotnega procesa ustvarjanja znanja v organizaciji; • zmožnost identificiranja implicitnega in eksplicitnega znanja, ki je na voljo v organizaciji 24 ; • biti morajo družabni in odločni, vendar še vedno pov- prečni in pragmatični (mešanica tehničnih, človeških in finančnih spretnosti). 25 Vloga funkcionarjev znanja ( Chief Knowledge Officers ) je zelo podobna vlogi funkcionarjev učenja ( Chief Learning Officers ), ki je pomembna pri organizacijskem učenju. 26 Vloge funkcionarjev znanja, ki se osredinjajo na znanje, ga cenijo in vplivajo nanj, so ponovljene ter nadgrajene vloge funkcionarjev učenja 27 (lahko tudi v isti osebi), so namenjene za izvajanje upravljanja znanja in za ustvarjanje oprijemljivih poslovnih koristi zaradi (upravljanja) znanja. Funkcionarji učenja pa se osredinjajo na učenje, cenijo učenje in vplivajo nanj. 28 Pogoji organizacije za uspešnost funkcionarjev znanja in učenja so zelo podobni. Vzbuditi je namreč treba potrebo po močni organizacijski kulturi, ki prepozna, podpre in ceni kolektivno inteligenco zaposlenih. 3.2 Organizacija timov znanja Na koncu poglavja o timih ustvarjanja znanja je po- trebno spregovoriti še o organizaciji podjetja, v kateri ti timi delujejo. Hierarhija organizacije podjetja mora biti pri tem mnogo širši pojem od hierarhije ukazovanja v praksi organizacije in mora tudi zahtevati, da je pri ob- likovanju ciljev enakomerno upoštevan vpliv od spodaj navzgor in od zgoraj navzdol. S tem posredno pokažemo na povezavo med zaporedjem, nadrejenostjo in sood- visnostjo in jih štejemo za nujne sestavine sistemskega gledanja. Če naj gre za utemeljene cilje, potem prvi korak do uspe- ha pri delu ni odločitev, kaj so cilji, ampak raziskovanje, kaj bi utegnili biti pravi cilji [13]. Pokažeta se vsaj dve bistveni posledici: • Ni bistveno, kdo je komu pri delu nadrejen, ampak je bistveno, kaj kdo na svojem položaju po delitvi dela mora, more in sme opraviti, da bi drugi mogli opraviti Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE