OZ 2003/4

M 183 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 svoje delo kot pripadniki iste organizacije, poslovne ali druge združbe. • Ni bistveno samo bolj ali manj operativno, izvedbeno upravljanje, ampak je vsaj enako bistvena in vplivna priprava upravljanja (upravljanje je v jeziku kiberneti- ke skupen pojem za vsak usmerjen vpliv – v organiza- cijah upravljanje, vodenje in izvajanje) [14]. Sklepa iz tega spoznanja pa sta: • Če tisti, ki so po hierarhiji položaja više in torej vpliv- nejši od podrejenih, odločajo, kaj morajo delati drugi in kako, potem je pravzaprav njihova dolžnost določa- ti čim bolj utemeljene cilje, ki so pogoj za delo drugih – to je zelo zahtevno delo. • Hierarhija nadrejenega položaja je torej organizacijski ukrep, ki uresničuje hierarhijo zaporedja, četudi seve- da ne edini [15]. Vendar ljudje v praksi pogosto tega ne izvedo in ne čutijo, zato se zlahka zgodi, da nadrejeni položaj za pripadnike organizacije ne pomeni velike odgovornosti brez posebnih pravic, ampak predvsem pravice do npr. več ugleda, več plače, ukazovanja, morda celo do nekaznovane zlorabe pooblastil. Povzetek naših spoznanj je, da je demokracija nujna iz ekonomskih razlogov: kolikor više gledamo v trikotniku hierarhije nadrejenega položaja, toliko manj ljudi je zajetih in toliko več vidikov in povezav med njimi je treba upoštevati, in to hkrati. 29 Brez demokratičnosti, ki pomeni enakopravno upoštevanje mnogih med seboj različnih ocen istega položaja in dogajanja, v celoti ni izvedljivo oblikovanje utemeljene, učinkovite in uspešne odločitve in dejanja. Tako upoštevanje pa je toliko bolj dosegljivo, kolikor bolj udeleženci procesa dojemajo in upoštevajo, da niso od nekoga brezpogojno odvisni niti medsebojno neodvisni, ampak so soodvisni in drug drugemu potrebni. Specialisti, kar smo pri ogromni količini znanja vsi, smo vsi nujno soodvisni. Vendar v praksi velika večina organizacij, vsaj v slovenskem prostoru, soodvisnosti 30 ne upošteva. Le- ta namreč veča obe vrsti zapletenosti ( kompleksnost 31 glede števila enot in medsebojnih vplivov in zapletenost glede na raznolikost enot in medsebojnih vplivov) in hkrati manjša občutek nadrejenih, da so oblast, da so pomembni in vplivni. Zaradi take drže so nadrejeni prezaposleni in v nevarnosti, da ne bodo dovolj učinkoviti in uspešni pri svojem delu, nevarnost jim preti tudi pri zdravju; preobremenjujejo se, ne znajo poenostavljati svoje zapletenosti dela z rekurzivnostjo 32 in s samoreguliranjem , 33 povezanim s temi tremi lastnostmi. Tem štirim oblikam poenostavljanja zapletenosti bi mogli seveda dodati še kaj, npr.: delitev dela in sodelovanje, standardizacijo (ISO ipd.), zanesljivost partnerjev [16], pooblaščanje, oblikovanje omrežja avtonomnih enot. Samoregulacija namesto organizacijsko-hierarhične regulacije je kot pogoj sinergije učinkovitega in uspešnega poslovnega sistema, ne zgolj obstoječega. Samoregulacija kot posledica decentralizacije omogoča, da se aktivira veliko več sposobnosti veliko več sodelavcev, ne da bi odpadla usklajenost, kjer in kadar je nujna. Ker ni enega samega končnega nosilca odločitve, je upravljanje navidezno zato bolj zapleteno, za mnoge tudi preveč. V resnici pa ni tako, saj gre le za več upoštevanja dejanske zapletenosti in pridobivanja koristi od tega. Dejanska zapletenost obstaja; če jo s poenostavljanjem slike o njej manjšamo, v resnici manjšamo samo stvarnost slike, ne pa tudi dogajanja. Če preveč centraliziramo, mnoge izključimo iz omrežja, ki omogoča potrebno raznoličnost [17]. Tako se v poslovnem procesu doseže zadostna avtonomija organizacijskih enot in njihova samoorganiziranost. 35 Tako celota še vedno ostaja celota, ljudje na višjih ravneh niso preobremenjeni; ljudje na nižjih ravneh so odgovor- ni do svojih nalog in informacijskih procesov in pri tem dejavni, ne pa več neodgovorni in pasivni. 4. SKLEPNA SPOZNANJA Poslovno-organizacijski sistem mora ustvarjati novo znanje, da zagotovi pogoje za dolgoročno konkurenčnost (novo znanje je kot gorivo za napredne in uspešne po- slovne strategije), vzporedno s tem pa poslovna organiza- cija uporablja obstoječe znanje za preživetje. Za uspešen poslovno-organizacijski sistem ustvarjanja in omogočanja znanja so ključ do uspeha ljudje: njihova motivacija, nji- hove izkušnje, spretnosti, védenje in vedênje. Zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju organizacijskega znanja ima implicitno znanje, ki ga zaposleni, kadar za- puščajo poslovne organizacije, odnašajo s seboj. Zato je treba socializacijo individualnega implicitnega znanja upravljati na najvišji ravni organizacije, da se zagoto- vi celovitost in nepretrganost znanja ter inovativnost. Vendar se to ne bo zgodilo samo od sebe. Za izmenjavo znanja so poleg prenašanja vizije na nižje ravni organi- zacije in ustvarjanja pravilnega konteksta potrebne tudi spretnosti pri konverzaciji (da se znanje sprosti, se ljudje morajo pogovarjati; pogosto se zahteva aktivno vodenje konverzacij pri vzpostavljanju poslovnih procesov in v soočanju s konkurenčnimi nevarnostmi in priložnostmi na trgu). Mobilizacija aktivistov znanja (inženirji znanja, funkcionarji znanja) in praktikov znanja pa je način koor- dinacije različnih in neskladnih aktivnosti pri ustvarjanju znanja ter oblikovanju t. i. mikrokomun za spodbujanje medsebojnega izmenjavanja implicitnega znanja (z vihar- jenjem možganov itd.). Globalizacija lokalnega znanja pa Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE