OZ 2003/4

186 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 saj tako nastajajo nove ideje. Razumevanje procesa skupinskega odločanja je zelo pomembno in uporabno za doseganje soglasnih odločitev (konsenz). Timi morajo tudi na osnovi postavljenih ciljev meriti svoje delo, da bodo lahko upravljali svoj napredek in izpolnitev smotra oziroma namena. 9 Podrobneje v nadaljevanju pod Kategorije tima znanja. 10 Med cilji upravljanja znanja je namreč veliko strateških in taktičnih nalog, ki pa jih ne more opraviti samo najvišje vodstvo in tudi ne samo drugi zaposleni. Menedžerji in tudi vsi drugi zaposleni v organizaciji morajo opravljati vsakodnevne aktivnosti upravljanja znanja. Upravljanje znanja mora biti del dela vsakogar. Vsi zaposleni morajo ustvarjati, izmenjavati oziroma deliti, pridobivati, prenašati, raziskovati, preučevati in uporabljati znanje v svojih vsakodnevnih opravilih in nalogah. 11 Ali pa taki ljudje so, vendar ne namenijo dovolj časa za obdelavo znanja. 12 V učeči se organizaciji nihče ne pričakuje, da bodo prav vsi zaposleni t. i. menedžerji/inženirji znanja in da bodo med njihovimi nalogami tudi ustvarjanje, deljenje in uporabljanje znanja. Tudi ni nujno, da bo npr. vsak dober inženir dober tudi v eksplicitnem zapisovanju (dokumentiranju) svojega znanja in izkušenj. Zato mora upravljanje znanja za svojo uspešnost poskrbeti za različne organizacijske vloge, ki jih imajo delavci oziroma praktiki in menedžerji/inženirji znanja, katerih osnovno delo obsega izločanje, povzemanje, združevanje in urejanje znanja ter poročanje o znanju tistih, ki ga dejansko imajo. Prav tako morajo znati tudi pospeševati in podpirati omrežja znanja ter vzpostavljati in upravljati infrastrukture tehnologije znanja. 13 To so: pisanje povzetkov (summary, abstracts); izdelovanje kontroliranih besedišč in slovarjev; vzdrževanje in posodabljanje datotek s pooblastili in dovoljenji za dostop do sistema znanja; zagotovitev splošnih uredniških servisov. 14 To so vsakodnevne raziskave o novih informacijah in iskanje le- teh. Knjižničarji razpravljajo z drugimi zaposlenimi o problemih, informacijskih potrebah itd., iz česar nastaja globlje razumevanje celotnega dogajanja v organizaciji. 15 To so večinoma ljudje na izvajalski (operativni) ravni organizacije in linijski/operativni menedžerji. Njihovo delo ni vnaprej definirano, temveč je določeno glede na odzive na trenutne probleme in priložnosti. Praktiki znanja odgovorijo na takšne dogodke z zbiranjem informacij, s sodelovanjem z izvedenci/ strokovnjaki, z dejanji ali z odločitvami. 16 S povratno informacijo dajejo npr. oddelku za raziskave in razvoj informacije, koristne pri razvoju določenega izdelka, informacije o potrebah kupcev (dialog s kupci “predrami” njihovo implicitno znanje) ipd. 17 V proces spiralne pretvorbe znanja kot vodje timov vključujejo najvišje vodstvo in izvajalsko raven organizacije. 18 Inženir znanja pretvori implicitno znanje v eksplicitno, tako da bo lahko védenje o nečem (know-how) preneseno do članov tima in do vseh preostalih. Drugi načini pretvorbe znanja so še: • implicitno znanje v implicitno – socializacija (inženir znanja oziroma projektni vodja z dialogom najde skrita in neopri jemljiva implicitna znanja); • eksplicitno znanje v eksplicitno – kombinacija (tim standar dizira eksplicitno znanje, ga prikaže v priročnikih in ga uresniči v proizvodu); • eksplicitno znanje v implicitno – internalizacija (inženir znanja oziroma projektni vodja in njegov projektni tim ople menitita svojo lastno (podatkovno) bazo implicitnega znanja z izkušnjami pri ustvarjanju novega proizvoda; to novo implicitno znanje članov tima in projektnega vodje je na voljo drugim projektom, ki izhajajo iz skupne vizije orga nizacije, to s ponovnim ciklom socializacije. 19 Upravni odbor se ponavlja na višjih ravneh. Funkcionarji znanja v decentralizirani organizacijski strukturi so razpršeni in se ponavljajo v posameznih organizacijskih enotah (funkcijah, oddelkih itd). V tradicionalni hierarhični organiziranosti bi centralna vloga funkcionarja(-ev) znanja imela majhen pomen za celotno organizacijo, saj ima premalo vpogleda v celovito organizacijo, zaradi česar ne dosega potrebne raznoličnosti, saj sami brez potrebne povezave z drugimi zaposlenimi ne bodo uspešni pri upravljanju skupnega znanja. Če so v decentralizirani organizaciji kakršne koli ovire za ustvarjanje vlog funkcionarjev znanja, so lahko kombinirane z drugimi organizacijskimi vlogami. Ne smejo pa biti kombinirane s funkcijo upravljanja človeških virov ali informacijskih sistemov. V tem primeru bo vloga funkcionarja znanja postala manj pomembna neoperativna podpora za to organizacijsko funkcijo. 20 Bistveni so namreč ljudje, kultura, organizacijske vloge, védenje in poslovni procesi v organizaciji. Samo osredinjanje na tehnologijo ne zadostuje! 21 Ocenjevanje znanja je skrben in sistematičen pregled organizacije, da se določijo naslednji elementi: • Kakšno znanje že obstaja v organizaciji, da bi ga lahko koristno uporabili? • Kakšno znanje potrebujejo delovni timi, da bodo izboljšali svoje delo? • Kateri timi so najbolj pripravljeni za izmenjavanje (deljenje) in sprejemanje znanja? • Kdo so vse udeleženci (stakeholders) in kakšni so njihovi interesi? • Kakšna pravila ali prakse oziroma izkušnje v organizaciji pospešujejo in lajšajo ali ovirajo izmenjavanje (deljenje) in prenos znanja? • Katero znanje pripomore do največjih prihrankov pri stroških poslovanja? • Na kakšne načine v organizaciji že izmenjujejo (delijo) znanje itd. [20]? Upravni odbor lahko ustanovi tim za ocenjevanje znanja, sestav- ljen iz notranjih in zunanjih članov. Zunanji člani so zmožni identi- ficirati predpostavke in priložnosti v zvezi z znanjem, česar notra- nji člani ne zmorejo, le-ti pa poskrbijo za vzpostavitev konteksta znanja. Ocenjevanje znanja preskrbi upravnemu odboru podatke in informacije, ki so potrebni za poslovanje in lažje odločanje. Gre za informacije in podatke o oportunitetnih stroških, priložnostih glede znanja, prihrankih zaradi prenosa znanja in stroških, ki so vključeni v ustvarjanje (vzpostavljanje) in vzdrževanje sistema (organizacijskega in tehnološkega) za prenos znanja. 22 Upravni odbor (ali najvišje vodstvo) je odgovoren za povezovanje Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE