OZ 2003/4

M 187 ORGANIZACIJA ZNANJA 2003, LETN. 8, ZV. 4 ciljev celotne organizacije ali določenih oddelkov s specifičnim znanjem, ki bo vplivalo na te cilje. Samo upravni odbor lahko poveže znanje in cilje, s čimer oblikuje sistem za prenos znanja [21]. Če se je prenos znanja začel na ravni oddelkov ali enot, je zelo pomembno, da se ti oddelki ali enote učijo o načinu dela svojih upravnih odborov oziroma vodstev. To pomeni, da morajo biti upravni odbori in njihove aktivnosti subjekt strateškega prenosa znanja. Pri tem je zelo pomembno ustvariti organizacijsko vlogo t. i. specialista za znanje ali bibliotekarja, ki bo znal opazovati, intervjuvati in dokumentirati proces strateškega prenosa znanja na način, uporaben še za preostale enote, time itd. v organizaciji. 23 Kakovost ustvarjenega znanja temelji na kriterijih ali standardih organizacije. 24 Funkcionarji znanja morajo imeti izkušnje pri uporabi informacijske tehnologije za pridobivanje in prenos znanja, da bodo lahko kombinirali eksplicitno znanje z občutkom za kulturne in vedenjske dejavnike, ki ovirajo ali omogočajo znanje. 25 Funkcionar znanja se mora odlikovati po osebnostnih lastnosti (biti mora odprt za spremembe, osredinjen na rezultate, sposoben sistemskega gledanja na probleme, razumeti mora naravo poslovanja podjetja, uživati mora ugled vrhovnega menedžerja itd.). Biti mora tudi strokovno usposobljen (seznanjen mora biti z moderno informacijsko tehnologijo, znati mora svetovati, voditi razne projekte, pospeševati razvoj organizacije itd.; [22]. 26 Obe vlogi sta na ravni najvišjega vodstva (poslovodstva) organizacije. 27 Ključni dejavniki pri poudarjanju ene ali druge organizacijske vloge so organizacijska kultura, vrsta znanja in učenja, ki želi to znanje poudariti, ter podprtost znanja in učenja s tehnologijo. Funkcionarji znanja iščejo znanje v organizaciji in zunaj nje ter načine za njegovo pridobivanje, razširjanje in ustvarjanje. V nekaterih primerih vloga funkcionarja znanja izvira tudi iz vloge menedžerja informacijskih sistemov (Chief Information Officer), ki pa je osredinjena le na tehnologijo. Kljub temu pa je bolj verjetno, da funkcionar znanja vidi vlogo tehnologije le v omogočanju učinkovitosti in uspešnosti sistema upravljanja znanja. Funkcionar znanja dodaja še strateško vizijo in razumevanje celotnega poslovanja kot sistema. 28 Pospešujejo in lajšajo organizacijsko učenje. 29 Potrebna širina dialektičnega sistema vseh bistvenih in samo bistvenih vidikov pri delu glede na položaj po hierarhiji zaporedja se veča, više ko gremo po hierarhiji nadrejenega položaja. 30 Soodvisnost vseh faz poslovnega procesa (od pripravljalcev upravljanja preko vrhovnega vodstva, srednjega vodstva, nižjega vodstva izvedbenih sodelavcev in nadzornih organov) je kot pogoj za sinergijo poslovnega procesa upoštevanje vsakega in vseh različnih pogledov na različnih ravneh, usmeritev, opravil in ocen, da se izvede poslovni proces kot celota. Vse faze so torej soodvisne, vse skupaj kot sistem dajo več od vsote svojih posamičnih lastnosti. Prav v tem pa je bistvo sinergije. Ob napredovanju po hierarhiji nadrejenega položaja navzgor mora človek bistveno spremeniti svoja subjektivna izhodišča (vrednote, čustva, znanje), saj mora na novi ravni uveljavljati drugačne poglede na iste procese. Sicer ne bo več prispeval k sinergiji ali pa vsaj ne optimalno. 31 Kompleksnost je tudi kriterij za vrednotenje modela inoviranja poslovno-organizacijskega sistema. Le-ta izraža stopnjo zapletenosti razumevanja in vplivanja na inoviranje. Na kompleksnost vpliva predvsem raziskovalčeva in uporabnikova zmožnost opredeljevanja vseh tistih dejavnikov inoviranja, ki so z vidika primerljivosti za njiju in njuno prakso pomembnejši od drugih [23]. 32 Tj. hierarhijo, ki ne obravnava sodelavcev kot nesposobne, ampak kot dokaj samostojne črne skrinje. 33 Kriterij participacije kot kriterij vrednotenja za organizacijsko kulturo in način njenega uveljavljanja poudarja, da je v sodobnih pogojih poslovanja od hierarhije nadrejenosti in podrejenosti bistveno bolj vplivna hierarhija zaporedja. Zato pri participaciji ne gre za podarjanje kompetenc nadrejenega podrejenemu, temveč predvsem za logično usmerjanje poslovno-organizacijskih procesov od zasnove k realizaciji na način, ki bi lahko omogočal konkurenčno prednost na tržišču izdelkov, storitev, znanja in kakovosti življenja na splošno. Zato razumemo kriterij participacije kot splet odnosov med 1) individualno in 2) skupinsko usmerjenostjo zaznavanja in reševanja problemov, ki potrjujeta dano zmožnost 3) komunikativnosti na posamezni ravni organizacije in med njimi, kar se odraža v 4) (samo)iniciativnosti posameznika in skupine in 5) njihovi (samo)reflektivnosti kot posledici razvojnih stopenj 6) osebnega, skupinskega in poslovno-organizacijskega razvoja in z njim povezane 7) kakovosti dela in konkurenčnosti [24]. 34 To vrednotimo s kriteriji vrednotenja modela inoviranja poslovno- organizacijskega sistema, ki so: samoprodukcija, reprodukcija, integracija, ponovljivost in dialektičnost [25]. Reference [1] Dixon, N. M.: Common knowledge: How companies thrive by sharing what they know, 2000, 18. [2] Hirotaka, T., Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies create the dynamics of innovation, 1995. [3] Hirotaka, T., Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies create the dynamics of innovation, 1995, 56-73. [4] Hirotaka, T., Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies create the dynamics of innovation, 1995, 57. [5] Marquardt, M. J.: Building the learning organization: A systems approach to quantum improvement and global success, 1996. [6] Hirotaka, T., Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies create the dynamics of innovation, 1995, 83. [7] Hirotaka, T., Nonaka, I.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies create the dynamics of innovation, 1995, 141. Aljoša Nikl: USTVARJANJE ORGANIZACIJSKEGA ZNANJA IN LJUDJE