OZ 2007/2

M T 95 ORGANIZACIJA ZNANJA 2007, LETN. 12, ZV. 2 (BASEL, Solvency), osredotočenje na posel in ne na pridobivanje podatkov ter hitrejše ukrepanje z aktivnim planiranjem. Uresničevanje strategije podjetja pomeni spremljanje – merjenje ključnih dejavnikov uspeha. Poznamo različne metode spremljanja: uravnoteženi kazalniki, podatkovno usmerjeni kazalniki (Six Sigma), nadzor kakovosti (ISO), celovit nadzor kakovosti poslovanja (Total Quality Mana- gement). Predavatelja iz Romunije Octaviana Chirodea zaradi bo- lezni ni bilo, je pa njegov prispevek Celovito upravljanje poslovanja – CPM na kratko predstavil kar Grega Jerkič. Pomen pojma celovito upravljanje poslovanja (Corpo- rate performance management – CPM) ostaja nespre- menjen, odkar so ta pojem leta 2001predstavili analitiki podjetja Gartner Research. “CPM” je krovni izraz, ki opisuje vse procese, metodologije, matrice in sisteme, potrebne za merjenje in upravljanje poslovanja v orga- nizaciji.’’ Organizacijam lahko CPM pomaga pri odgovarjanju na njihova ključna vprašanja poslovanja: • Kako poslujemo? • S kakšnim namenom? • Kako bi morali poslovati? Aleksander Tikhonov, Cognos Rusija, je v prispevku Načrtovanje poslovanja (Cognos 8 Planning) predstavil, da poslovno načrtovanje vključuje zastavljene cilje, dode- ljevanje nalog in aktivnosti za doseganje ciljev, izkazuje pa se v poslovnem načrtu. Načrtovanje realnih potreb omogoča upravljanje s stroški poslovanja, kar vpliva na: • potrebo po pridobivanju dodatnih denarnih sredstev, • zmanjšanje stroškov izdelave proizvodov in ponudbo storitev, • nastanek poslovnega uspeha. Kazalniki poslovanja so neizogiben instrument pri za- stavljanju ciljev v poslovanju, poslovnem načrtovanju, kontroli in informiranju. Za menedžment so zelo pomembni ekonomski kazalci poslovanja kot instrument presoje in odločitev. Predavatelj Vito Koželj , svetovalec za poslovno inteli- genco pri NPS, je predstavil Sedem pogojev za uresničitev projekta. To so: 1. odločenost za izpeljavo projekta, 2. zagotovitev človeških virov, 3. zagotovitev finančnih virov, 4. uskladitev podatkovnih virov in poslovnih procesov, 5. razumevanje končnega rezultata, 6. postavitev roka za zaključek projekta, 7. vzdrževanje in nadgradnja projekta. Odločenost za izpeljavo projekta mora dozoreti v podjetju samem, s podporo vodstva, analitičnih služb in IT. Jasna mora biti tudi vizija končnega cilja “Kako biti boljši od najboljšega?” Pri zagotavljanju človeških virov je treba proučiti, ali imamo dovolj lastnih virov, ki so dovolj usposobljeni, da poznajo notranje procese in tehnologijo … Včasih je pa- metno najeti tudi zunanje sodelavce. Pri zagotavljanju finančnih virov izhajamo iz ključa za fi- nanciranje projekta: analiza 10–20 % sredstev, postavitev 45–55 % in vzdrževanje 30–45 % za obdobje 5 let. Poznavanje vseh poslovnih procesov v podjetju skrajša čas implementacije. Potrebna je tudi jasnost relacije pro- ces – podatkovni viri. Pomembno je razumevanje končnega rezultata. Pravila za zagotavljanje sprotne evavacije dela so: faze ne smejo biti prevelike, vsaka faza mora omogočati povratek na predhodno fazo. Postaviti je treba tudi rok za zaključek projekta, ki je lah- ko tudi fiktiven. Z vzdrževanjem in nadgradnjo projekta zagotavljamo odprtost projekta. Po programu sta sledili predstavitvi primerov iz prakse, in sicer Kapitalska družba in Raiffeisen Krekova banka. Peter Turk , Kapitalska družba PIZ, d. d., je predstavil Napredne poslovne analize finančnih investicij in sa- modejno poročanje o portfelju osnovnega premoženja KAD-a in pokojninskih skladov. Pojasnil je, zakaj so se odločili za projekt poslovne inteli- gence in orodja COGNOS. Projekt so narekovale potrebe poslovnih uporabnikov (kombinacija različnih oddelkov, regulativa poročanja – Banka Slovenije, ATVP, AZZN, dinamičnost upravlj- anja premoženja, omogočanje kreiranja poljubnih analiz poslovnih uporabnikov) ter zahteve uporabnikov IT (raz- bremenitev oddelka, avtomatizacija procesov, kakovost podatkov, enoten pogled na upravljanje premoženja).