OZ 2009/1-2

M T 7 ORGANIZACIJA ZNANJA 2009, LETN. 14, ZV. 1 – 2 (vedênjem); in (3) identifikacija aktivnosti za odpravo odstopanj. Gre torej za usklajevanje vrednot avtentičnih vodij (ali sledilcev) z njihovimi dejanji. Poleg samozavedanja in samoregulacije Luthans in Avolio (2003) opredelita še pozitivni psihološki kapital in lasten pozitivni razvoj kot elementa avtentičnega vodenja. Ti dve sestavini avtentičnega vodenja imata vlogo tudi pri proce- sih samozavedanja in samoregulacije. Najpomembnejša pa je njuna vloga pri pozitivnem modeliranju, tj. ustvarjanju avtentičnih sledilcev, čeprav Endrissat idr. (2007) ter Sha- mir in Eilam (2005) izražajo dvom o neločljivem povezo- vanju avtentičnega vodenja s pozitivnimi psihološkimi viri. Pozitivni psihološki kapital vključuje elemente pozitivnega organizacijskega vedênja. To so samozavest, optimizem, upanje in prožnost (Luthans in Avolio, 2003). Med proce- som pozitivnega modeliranja avtentični vodje povečujejo samozavest sledilcev, ustvarjajo v njih upanje, krepijo pro- žnost in dvigajo nivo optimizma (Gardner idr., 2004). Začetnik praktičnega preučevanja avtentičnega vodenja Bill George (2008), tudi sam avtentični vodja, je kot sodobne avten- tične vodje zaradi njihovih življenjskih preizkušenj in odličnosti vodenja opredelil naslednje velike osebnosti: • John F. Kennedy – 35. ameriški predsednik, ki je menil, da ima vsak od nas pomembno vlogo v življenju drugih, zato se moramo truditi ustvarjati pozitivne spremembe v svetu. • Theodore Roosevelt – 26. ameriški predsednik, ki je spodbujal državljane, naj se aktivno vključijo v spreminjanje družbenega življenja na boljše. • Nelson Mandela – svetovni vodja in borec za enakost in demo- kracijo. • Howard Schultz – “kralj kave” se je odločil, da bo ustvaril Starbuck’s kot podjetje z dušo, kjer bi tudi njegov oče s ponosom delal. • Oprah Winfrey – priljubljena medijska osebnost, ki s svojo življenjsko zgodbo in energijo okrog sebe širi idejo, da je vsak od nas odgovoren za svoje lastno življenje in da smo vsi skupaj zavezani k izboljševanju sveta, ki si ga delimo. • Ann McKay – ena najbolj avtentičnih in uspešnih vodij v ameri- škem poslovnem svetu, ki je navdušila zaposlene, da so obnovili podjetje Xerox. • Andrea Jung – pri svojih 35 letih se je odločila, da ne želi le prodajati luksuznih izdelkov, ampak opolnomočiti ženske, zato je kot direktorica spremenila poslanstvo podjetja Avon, tako da pomaga ženskam pri osebnostni in ekonomski osamosvojitvi. Tabela 2: Avtentični vodje iz prakse Avtentični vodje (gl. tabelo 2) so torej osebe, ki vedo, kdo so, v kaj verjamejo in kaj cenijo, ter pri interakciji z drugimi ves čas delujejo v skladu s svojimi vrednotami in prepričanji (Avolio in Gardner, 2005). Avolio idr. (2004) definirajo avtentične vodje kot posameznike: - ki se dobro zavedajo svojega razmišljanja in obna- šanja ter jih tudi drugi zaznavajo in sprejemajo kot ljudi, ki se zavedajo lastnih in tujih vrednot, znanja in kreposti, prednosti; - ki se zavedajo konteksta, okolja, v katerem delujejo; - ki so samozavestni, polni upanja, optimistični, prožni in imajo visoko moralo (Kark in Shamir, 2002). Tako kot velja za transformacijsko vodenje, so tudi avtentični vodje lahko direktivni, participativni ali celo avtoritativni. Stil avtentičnega vodenja neposredno ne ločuje avtentičnega vodje od neavtentičnega. Avtentični vodje delujejo v skladu z globokimi osebnimi vrednotami in prepričanji, s katerimi gradijo kredibilnost in si prido- bijo spoštovanje ter zaupanje sodelavcev, kar pomeni, da vodijo na način, ki ga sodelavci prepoznajo kot avtentič- nega (Avolio in Gardner, 2005). Ker proces prehaja na sodelavce, ti posledično delujejo podobno, to pa vpliva na vodjo, sodelavce, kupce in druge zainteresirane deležnike učeče se organizacije. Sklepni in zbirni učinek avtentič- nega vodenja je, po zadnji raziskavi Avolia in Gardnerja (2005), viden v tem, da učinki avtentičnosti skozi čas po- stanejo temelj organizacijske kulture, ta pa je temelj raz- voja pozitivne organizacijske identitete (Penger, 2006). 3. METODE RAZVOJA AVTENTI^NIH VODIJ V preteklem stoletju se večina teorij vodenja ni osredoto- čala na bistvene temeljne procese, ki privedejo do razvoja ciljnega vodenja. Zato je treba izpostaviti, da je preučeva- nje razvoja teorije avtentičnega vodenja v razvoju teorij organizacijskega vedênja zelo novo področje, ki se je začelo intenzivno širiti z razvojem Luthansove šole po- zitivnega organizacijskega vedênja v letu 2004. Vsekakor ne gre prezreti tudi prvih izsledkov raziskav in objav o razvoju t. i. upajočih (drznih) vodij in pomenu pozitivne- ga vpliva vodje (Peterson in Luthans, 2003). Izsledki teh raziskav so se v zadnjem obdobju prelevili v porajajočo se šolo organizacijskega vedênja avtentičnega vodenja (May idr., 2003; Cooper idr., 2005; Sparrowe, 2005). Razvoj avtentičnega vodje je posledica vsakodnevne predanosti samoizpopolnjevanju, ki se kaže kot pri- pravljenost pridobivati povratne podatke iz številnih virov, nenehne samoraziskave in predanost osebnostnim spremembam ter disciplinirano in načrtno urjenje za krepitev novih zmožnosti. Vsak razvoj je najprej vedno samorazvoj, zato je v organizacijskem razvoju smiselno pričakovati, da imajo vodje močno razvit občutek za last- no izpopolnjevanje in učenje. Razvoj vodij je usmerjen predvsem v izboljšanje njihove obstoječe prakse, ki bi jim omogočala dodaten razvoj in napredek pri zaznavanju po- treb zaposlenih in okolja. Istočasno morajo vodje poskr- beti tudi za svoje nasledstvo, saj je to eden od kazalcev, Penger, Dimovski, Peterlin: METODA RAZVOJA AVTENTIČNIH VODIJ V UČEČI SE ORGANIZACIJI