OZ 2009/1-2

8 ORGANIZACIJA ZNANJA 2009, LETN. 14, ZV. 1 – 2 ki kaže njihovo skrb za prihodnost organizacije. Nekateri vodje se sčasoma tako navadijo na svoje ljudi in položaj, da nočejo niti pomisliti na konec svojega poslanstva in z rekrutiranjem naslednika odlašajo do zadnjega trenutka, pogosto do takrat, ko je za kakovostno uvajanje novega vodje že prepozno in to pripelje organizacijo v težave. Zanimivo vprašanje je tudi, ali se lahko vsak človek raz- vije v uspešnega vodjo. Zgodovina nas uči, da glede na kontekst in pripravljenost posameznika, ki ima željo po izpostavljenosti in napredovanju, lahko vsakdo vodi dolo- čeno skupino ljudi. Na morebitne omejitve napredovanja v hierarhično urejeni organizaciji opozarja t. i. Petrovo načelo (Armstrong, 1994), ki pravi, da posameznik na- preduje do ravni svoje nesposobnosti. Dokaj pesimističen pogled na napredovanje pravi, da ljudje, ki svoje delo dobro opravljajo, napredujejo, dokler svojemu delu niso več kos, potem pa obstanejo na ravni, ki je ne obvladajo, in tam povzročajo s svojo nekompetentnostjo škodo so- delavcem in organizaciji. V učeči se organizaciji ni tako stroge hierarhične ureditve, zato se tudi vodje rekrutirajo drugače: v večji meri so izbrani s strani sodelavcev kot pa postavljeni s strani lastnikov organizacije. To hkrati velja za vlogo vodij na splošno, ki je bolj posledica prostovolj- nega sledenja zaposlenih kot pa avtoritarnega določanja posameznikov za vodje. Zaposleni torej sami ocenijo, katere ljudi imajo za dovolj sposobne in vešče vodenja, da bi jim zaupali in sledili. Posameznik pa se mora se- veda sam z vso odgovornostjo odločiti, ali je pripravljen sprejeti vodenje glede na poznavanje samega sebe in organizacijskega konteksta. Velikokrat znotraj organizaci- je obstajajo neformalni, t. i. mnenjski vodje, ki jih zapo- sleni globoko spoštujejo. Ti neformalni vodje usmerjajo nagnjenja in prepričanja svojih sodelavcev in imajo velik vpliv pri sprejemanju sprememb strateškega pomena, zato jih priznavanje njihovih sposobnosti vodenja in okrepitev njihovega vpliva z uradnim položajem dodatno motivira, da se potegujejo za skupne organizacijske cilje. V nadaljevanju bomo opredelili po našem mnenju ključne načine razvoja avtentičnih vodij v učeči se organizaciji (Peterlin, 2007), in sicer akcijsko učenje, metodo 360-sto- pinjskega vodenja, sistem mentorstva, sistem nasledstva, učeče se time in tehniko pripovedovanja življenjskih zgodb. Celoten razvoj avtentičnih vodij je zasnovan na razvoju socialnega in pozitivnega psihološkega kapitala. 3.1. Akcijsko u~enje Dejavno ali akcijsko učenje (angl. action learning ) ob- ravnavana stvarne probleme in išče rešitev znotraj orga- nizacijskega okolja ter zagotavlja možnost nenehnega izboljševanja. Organizacijski problemi so najboljše iz- hodišče za proces akcijskega učenja v organizaciji (Teare in Monk, 2002, 338). Ta proces ima dva dopolnjujoča se cilja. Dejanski cilj je soočanje zaposlenih z resničnimi delovnimi problemi, nalogami ali projekti v povezavi s specifičnimi metodami in oblikami učenja. Primarni na- men dejavnega učenja je torej naučiti se učiti, sekundarni cilj pa je učiti se na konkretnem problemu in ga hkrati tudi rešiti. Takšen model učenja, ki je pretežno namenjen usposabljanju vodstvenih delavcev, pomeni učni in delo- vni izziv, povečuje motivacijo in daje možnost preobli- kovanja organizacijskega problema v priložnost za razvoj organizacije. Čeprav so načini dejavnega učenja številni, je temeljna oblika reševanje istega ali podobnega proble- ma v delovni skupini posameznikov, ki jim pri snovanju procesa učenja in dela pomaga svetovalec (mentor). De- javno učenje omogoča tudi širjenje učenja na preostale člane organizacije zunaj skupine. Uspešna rešitev proble- ma dviguje samozavest sodelujočih in je ključni motiva- cijski dejavnik prihodnjega učenja. 3.2. 360-stopinjsko vodenje Vodja, ki želi izboljšati svoj način vodenja, mora odpraviti »informacijsko karanteno« (Goleman idr., 2002, 154), ki so jo ustvarili okrog njega sodelavci, ki mu želijo ustreči ali za- molčati (neprijetne) informacije. Le redki sodelavci se avtori- tativnemu voditelju upajo povedati, da je preoblasten, ali mu predlagati, naj bo bolj demokratičen in vizionarski, zato mora avtentični vodja učeče se organizacije resnico poiskati sam in biti pripravljen tudi sprejeti to resnico ter se v skladu s prido- bljenimi rezultati tudi razvijati. V zahodni Evropi metodo pridobivanja informacij o za- poslenih z vseh strani redno uporablja 65 odstotkov pod- jetij, v Sloveniji pa le 20 odstotkov. Razlogi za redkejšo uporabo so predvsem pomanjkljivo poznavanje tovrstnih metod, nezavedanje o pomembnosti povratnih informacij za razvoj organizacije ter strah pred neznanim in kritiko (Turk, 2006, 18). Metoda ima lahko razvojno ali ocenje- valno osredotočenost (Cacioppe in Albrecht, 2000, 391), kar je odvisno od organizacije. V primeru ocenjevalnega poudarka organizacija na podlagi rezultatov te metode deluje v smeri nagrajevanja ali kaznovanja ocenjevanega (napredovanje, znižanje ali zvišanje plače ipd.), če pa je poudarek metode na razvoju sodelujočih, potekajo aktiv- nosti le v smeri izboljševanja pomanjkljivosti, ki so se iz- kazale pri posameznem sodelujočem. Praktiki in razisko- valci (Turk, 2006, 19) priporočajo, da se na začetku me- toda uporabi za razvoj zaposlenih in šele, ko se izvajanje metode izkaže za uspešno, jo lahko začnemo uporabljati tudi za ocenjevanje delovne uspešnosti in nagrajevanje zaposlenih. Glavna prednost te metode je možnost na- črtovanja izobraževanja ter usposabljanja posameznikov na področjih, kjer je to potrebno. Izkazalo se je tudi, da je ocenjevanje s strani več opazovalcev bolj zanesljivo in nepristransko kot zgolj ocenjevanje s strani neposredno nadrejenega. Čeprav je primarni cilj te metode odkrivanje Penger, Dimovski, Peterlin: METODA RAZVOJA AVTENTIČNIH VODIJ V UČEČI SE ORGANIZACIJI