OZ 2009/1-2

M T 9 ORGANIZACIJA ZNANJA 2009, LETN. 14, ZV. 1 – 2 razvojnih možnosti ocenjevanega, se je izkazalo, da ob pravilni uporabi pozitivno vpliva na komunikacijo med zaposlenimi in na njihove medosebne odnose. 3.3. Sistem mentorstva Avtentični vodje v učečih se organizacijah morajo za ključno vrednoto postaviti znanje in ga tudi sami ceniti. Poleg tega, da se morajo vedno znova učiti, kako se učiti, in dopolnjevati bazo znanja, so dolžni prevzeti tudi vlogo učitelja in mentorja svojih zaposlenih. Voditeljstvo učeče se organizacije je pripravljeno na spremembe, v središče pozornosti postavlja ljudi, njihovo znanje in sposobnosti. Vodje so svojim sodelavcem vzorniki, trenerji, mentorji in svetovalci – so torej spodbujevalci osebnostnega raz- voja posameznikov in razvoja timov. Odnos med mentorjem in varovancem temelji na obo- jestranskem spoštovanju. Ta odnos ni enak odnosu med šefom in podrejenim, saj gre v odnosu med mentorjem in varovancem za sočasen razvoj med skupnim učenjem. Mentor varovancu s svojimi izkušnjami in znanjem po- maga k velikopoteznemu mišljenju in ga spodbuja k uresničevanju zastavljenih ciljev. Ker varovanec mentorju zaupa, tudi prisluhne njegovemu nasvetu. Mentorjeva na- loga ni nenehno trepljanje varovanca po ramenih, ampak nastavljanje ogledala, v katerem se bo lahko varovanec bolje videl in izpopolnil svoje delovanje. Mentorjeve vrednote, usmeritve in vedênjski vzorci so varovancu za zgled in mu predstavljajo ideal, ki bi ga tudi sam rad priv- zel in dosegel s pomočjo mentorjevih nasvetov. Hkrati pa se v tem procesu uči tudi mentor, saj v odnosu oboje- stranske izmenjave nadgrajuje svoja izkustva s pogledi svojega varovanca. Vodji pomeni mentorstvo strateško dejavnost, ki pripomore h konkurenčnosti organizacije. Če namreč vodja ne vlaga v ključne mentorske odnose, se razvoj organizacije upočasni (Kyle, 2000, 164–166). 3.4. Sistem nasledstva Eden od prvih preučevalcev sistema nasledstva Grusky je opredelil dva temeljna razloga (Giambatista idr., 2005, 964), zakaj se mora organizacija pozorno posvetiti iska- nju in usposabljanju naslednikov obstoječih vodij, in sicer zato, (1) ker je iskanje naslednikov neizogibno za orga- nizacijo, ki razmišlja dolgoročno, in (2) hkrati (lahko) povzroča nestabilnost v delovanju, če se razvoju sistema nasledstva ne posvetimo dovolj zgodaj. Bolj ko organi- zacija posveča pozornost socialnemu kapitalu (Tymon in Stumpf, 2003, 18), lažji bo proces izbire naslednika, saj imajo vodje široko mrežo potencialnih naslednikov. V organizaciji, ki skrbi za razvoj svojih zaposlenih, ob- staja velik voditeljski potencial, zato je pomembno, da obstaja jasna komunikacija o kariernih možnostih posa- meznikov. Posredovanje informacije javnosti o določitvi naslednika ima strateški učinek v tem, da lahko povzroči odhod ključnih kadrov, ki niso bili izbrani in se čutijo prikrajšane, zato mora predhodno vodja opraviti zasebne pogovore z vsemi potencialnimi nasledniki in opredeliti svojo izbiro, da se izogne konfliktni situaciji. V praksi obstajajo različna mnenja o tem, ali sploh določiti na- slednika, saj naj bi to pomenilo kontinuiteto, ki ni vedno dobrodošla. Ne glede na to, ali se v organizaciji odločijo za načrtno usposabljanje točno določenih posameznikov, mora v organizaciji obstajati konsenz o pravočasnem razvoju sistema nasledstva, ki omogoči lahkoten prehod na novega vodjo. Izbira in vzgoja naslednika ne sme biti prepuščena mnenju enega samega človeka, ampak šir- šemu krogu obstoječega voditeljstva. Načrtno vzgajanje obsega pridobivanje najnovejšega znanja in tkanje novih poslovnih vezi v tujini in doma. Pomemben del v pripravi naslednika (posebej, če prihaja iz druge organizacije) je prenašanje vrednot in nenapisanih pravil organizacije. Hkrati moramo omogočiti sodelavcem, da spoznajo način vodenja izbranega naslednika pri konkretnih projektih. 3.5. U~e~i se timi Jedro učeče se organizacije so timi. Posamezniki se v okviru učečih se timov spontano učijo drug od drugega in znanje se prosto pretaka. Prav tako se v okolju učeče se organizacije najlažje prenaša tudi t. i. skrito (tacitno) znanje, ki ga zaposleni pridobijo z izkušnjami in v me- dosebnih odnosih. Z avtentičnim vodenjem in odprto komunikacijo sprožimo v učečih se timih odmik od rutin- skega dela k strateškemu velikopoteznemu razmišljanju, kar Mayer (2008) opredeli kot spodbujanje ustvarjalnosti vodilnih timov. Vsak zaposleni naj bi vsak dan namenil ustvarjalnemu snovanju vsaj eno uro za: • sprostitev in miselni preklop, kar je možno doseči z različnimi metodami sproščanja, sprehodom, posluša- njem glasbe, branjem ipd., • študiranje, pregled skrbno izbranih objav iz dnevnega strokovnega časopisja, • zapis ustvarjalnih prebliskov, ki jih na ta način iztrga- mo pozabi, • ustvarjalno tedensko srečanje celotnega vodilnega tima, na katerem naj bi predstavili ustvarjalne prebli- ske in snovali nove ideje, • skrbno izbrane skupne izobraževalne in športne ak- tivnosti ter umetniška doživetja, ki lahko spodbudijo nastajanje novih idej. 3.6. Tehnika pripovedovanja življenjskih zgodb Avtentični vodje nam s svojimi življenjskimi zgodbami služijo kot vzorniki in motivacijski zgledi, saj z izraža- Penger, Dimovski, Peterlin: METODA RAZVOJA AVTENTIČNIH VODIJ V UČEČI SE ORGANIZACIJI