OZ 2009/1-2

10 ORGANIZACIJA ZNANJA 2009, LETN. 14, ZV. 1 – 2 njem svojih temeljnih vrednot, pozitivnih čustev in ciljev skrbijo za rast in razvoj sodelavcev ali kot pravi latinska modrost »besede mičejo, a zgledi vlečejo«. Po teoriji naj bi imeli avtentični vodje, katerih dejanja so usklajena z njihovimi prepričanji, večji vpliv na sodelavce, delno zato, ker si ti razlagajo avtentičnost kot dokaz zanesljivo- sti vodje (Fields, 2007). Tako se razvije zaupanje v vodjo. Ravno zato pa mora biti avtentičnost in integriteta vodje prepoznavna drugim. Ocene sledilcev glede lastnosti vod- je temeljijo predvsem na neposrednem opazovanju in na interakciji z njim. Ta stik pri sledilcu služi v življenju kot mejnik, ki poveča samozavedanje in tlakuje pot lastnemu razvoju in avtentičnemu sledenju. SKLEP V članku smo predstavili metode razvoja avtentičnega vodenja v učeči se organizaciji, in sicer: akcijsko učenje, metodo 360-stopinjskega vodenja, sistem mentorstva, sistem nasledstva, učeče se time in tehniko pripovedova- nja življenjskih zgodb. Pri celotnem razvoju avtentičnih vodij je poudarjen razvoj socialnega in pozitivnega psiho- loškega kapitala. Namen prispevka je bil podati tezo, da vse uspešne av- tentične vodje v učeči se organizaciji povezuje njihova nenehna težnja po izpopolnjevanju lastnih sposobnosti, skladno z razvojem organizacije in njenega okolja. Na- učijo se razmišljati o sebi, a hkrati so manj osredotočeni nase, kot pa na tiste, ki so jih pritegnili, da zanje delajo. Zavezani so trajnemu razvoju svojih pozitivnih osebnost- nih značilnosti. Na svoj način lahko vodje spodbudijo zaposlene, da dosežejo nekaj, kar sami niso verjeli, da so sposobni ustvariti. Takšni avtentični vodje delujejo prav- zaprav kot magneti za zaposlene. Avtentični vodje imajo naslednje štiri značilnosti: (1) pri vodenju se ne pretvarja- jo in so takšni, kot so (a se tudi ne prilagajajo pričakova- njem drugih); (2) motivirajo jih osebna prepričanja, ne pa doseganje statusa, časti in drugih osebnih koristi; (3) so originali, ne kopije; to pomeni, da vodijo iz osebnega pre- pričanja; (4) njihova dejanja temeljijo na njihovih osebnih vrednotah, prepričanjih in identiteti. Najsodobnejše empirične in kvalitativne raziskave o orga- nizacijskem vedênju na področju vodenja poudarjajo, da se je treba osredotočiti na temeljni konstrukt vseh pozitiv- nih oblik vodenja in njegovega razvoja, kar označimo kot razvoj avtentičnega vodenja. Razvoj teorije avtentičnega vodenja vključuje kompleksne procese, saj je teorijo moč udejanjiti v praksi le s programom usposabljanja. Raz- voj avtentičnega vodenja vključuje stalne procese, preko katerih vodje in sodelavci pridobijo samozavedanje in vzpostavijo odprte, zaupne in pristne odnose, na katere je delno mogoče vplivati in jih oblikovati z usposabljanjem. Ustvarjanje sveta med svojim napredovanjem je temeljno vodilo, ki vodjo vsakodnevno izziva k razvoju in izpopol- njevanju. Trajna zavezanost k napredku in razvoju, začen- ši pri sebi, deluje kot močan zgled za zaposlene in tako ustvari učeče se koncentrične kroge za nenehno pretaka- nje znanja. V novi paradigmi avtentičnega vodenja pogla- vitna naloga vodij ni več odločanje, temveč ustvarjanje zaupanja, sodelovanja in sposobnosti učenja znotraj celo- tne organizacije. Zaposleni na vseh ravneh so pooblaščeni za sprejemanje odločitev in doseganje skupne vizije. Reference [1] Armstrong, M. (1994). How to be an even better manager. Lon- don: Kogan Page. [2] Avolio, B. J., W. L. Gardner (2005). Authentic leadership deve- lopment: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16, 315–338. [3] Avolio, B. J., F. Luthans, F. O. Walumbwa (2004). Authentic leadership: Theory-building for veritable sustained performance. Lincoln: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska. [4] Cacioppe, R., S. Albrecht (2000). Using 360°C Feedback and the Integral Model to Develop Leadership and Management Skills. Leadership & Organization Development Journal, 8, 390–404. [5] Cooper, C. D., T. A. Scandura, C. A. Schriesheim (2005). Loo- king forward but learning from our past: Potential challenges to developing authentic leadership theory and authentic leaders. The Leadership Quarterly, 16, 475-493. [6] Dimovski, V., S. Penger, J. Peterlin (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV. [7] Endrissat, N., W. R. Müller, S. Kaudela-Baum (2007). En Route to an Empirically-Based Understanding of Authentic Leadership. European Management Journal, 25 (3), 207–20. [8] Erickson, R. J. (1995). The importance of authenticity for self and society. Symbolic Interaction, 2, 121–144. [9] Fields, D. L. (2007). Determinants of Follower Perceptions of a Leader’s Authenticity and Integrity. European Management Jour- nal, 25, 195–206. [10] Gardner, W. I., J. R. Schermerhorn (2004). Unleashing individual potential: Performance gains through positive organizational behaviour and authentic leadership. Organizational Dynamics, 3, 270–281. [11] Gardner W. L., Avolio B. J., Luthans F., May D. R., Walumbowa F. (2005). Can you see the real me? A self-based model of authen- tic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16, 343–372. [12] George W. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the sec- rets to creating lasting value. San Francisco: Jossey-Bass. [13] George W. (2008). World Business Forum. New York (23.–24. september 2008). [14] Giambatista R. C., Rowe G. W., Riaz S. (2005). Nothing Suc- ceeds Like Succession: A Critical Review of Leader Succession Literature Since 1994. The Leadership Quarterly, 6, 963–991. [15] Goleman, D., R. Boyatzis, A. McKee (2002). Prvinsko vodenje: Penger, Dimovski, Peterlin: METODA RAZVOJA AVTENTIČNIH VODIJ V UČEČI SE ORGANIZACIJI