OZ 2009/3

M T 69 ORGANIZACIJA ZNANJA 2009, LETN. 14, ZV. 3 goča in olajšuje kreativna uporaba računalniških komu- nikacijskih omrežij in velikih baz podatkov. Kombinacija vključuje razčlenitev konceptov (npr. korporativna vizija) v operativne poslovne in proizvodne koncepte. Rezultat kombinacije je tudi eksplicitno znanje. Internalizacija je proces konverzije eksplicitnega znanja, ki se ustvarja in izmenjuje znotraj organizacije, v impli- citno znanje. Ta proces izvajajo posamezniki, razumemo pa ga kot uporabo znanja v praktičnih situacijah, ko po- staja osnova za nove rutine. Eksplicitno znanje, kot na primer proizvodne koncepcije in tehnološki postopki izdelave, postaja skozi akcijo, prakso in refleksijo naše lastno znanje (izobraževanje, uporaba dokumentov in pri- pomočkov itd.). Gibanje skozi konverzije znanja oblikuje spiralo in ne krog. Spirala se veča z vzpenjanjem po ontoloških rav- neh. Znanje, ustvarjeno skozi proces SECI, lahko sproži novo spiralo ustvarjanja znanja, ki se širi po horizontali in po vertikali, ko se premika skozi skupnosti interakcij, ki transcendirajo sektorske in oddelčne meje ter celo meje same organizacije. Na ta način je v interakciji znanje raz- ličnih organizacij in ustvarja se novo znanje. Znanje, ki ga ustvarja organizacija, lahko skozi dinamične akcije med posamezniki sproži mobilizacijo znanja pri potroš- nikih, povezanih z družbami, univerzami in distributerji. Npr. inovativni novi proizvodni proces lahko prinese spremembe v proizvodnem procesu ponudnika, proizvod- ni proces pa lahko sproži nov cikel inovacij proizvodov in postopkov v organizaciji. Reakcije na to, ali so potrošniki opravili nakup ali ne, se lahko odrazijo v inovativnem procesu v organizaciji in sprožijo novo spiralo ustvarjanja znanja. To ustvarjanje znanja v organizaciji ni nikoli do- končan proces. Ustvarjanje znanja je, kot rečeno, proces samotranscen- diranja, v katerem presegamo meje lastne eksistence. Samotranscendiranje je bistvenega pomena za proces socializacije, saj se implicitno znanje lahko izmenjuje le skozi neposredne izkušnje, ki so onkraj posameznikov. V eksternalizaciji posamezniki transcendirajo lastne notra- nje in zunanje meje z udeležbo v skupini ter integrirajo namene in ideje v svet skupine. Eksternalizacija znanja pokaže ljudem, da lahko vidijo isti pojav na veliko različ- nih načinov. Novo znanje, nastalo skozi eksternalizacijo, v procesu kombiniranja transcendira skupino, da bi bilo kombinirano. V internalizaciji reflektiramo sami sebe, tako da sebe postavimo v kontekst novopridobljenega znanja in v okolje, v katerem bo to znanje uporabljeno. Ba je kontekst za dialektično ustvarjanje znanja, ki ga lahko razumemo kot kontekst za izmenjavo v gibanju. Prostor za ustvarjanje znanja se razvija, ko so udeleženci v interakciji in v času in prostoru. Okolje vpliva na ba , saj ima rahle in prepustne meje. Glede na te lastnosti si lahko predstavljamo organizacijo kot organsko konfiguracijo različnih ba , kjer so ljudje v interakciji drug z drugim, imajo okolje, ki temelji na znanju, ter ustvarjajo informa- cijske pomene. Kajti ba ni omejena z mejami organizaci- je, lahko obstaja z zunanjimi strankami, kot so ponudniki, univerze itd. Konkurenčnost podjetja je odvisna tako od njegovih notranjih virov kot od njegovega položaja na tržišču. Nonaka in Toyama menita, da je treba še veliko narediti na področju razvoja dialektičnega modela ustvarjanja znanja in njegovega odmeva na strategijo organizacije. V svoji Bibliji upravljanja vsebin (Content Management Bible) uporablja Bob Boiko (cit. po Doyle, 2008) pojem upravljanje vsebin (angl. content management – CM ), ki ga definira kot trifazni postopek: prva faza je ustvar- janje in zbiranje vsebin iz različnih virov; druga faza je upravljanje shranjevanja v pomnilnike in iskanje vsebin (vključno z ažuriranjem oziroma izdelavo novih verzij v več jezikih itd.); tretja faza je objavljanje in distribucija vsebin. V dobi tehnologije spleta 2.0, ki vključujejo predvsem Google in Wikipedio, bloge in družbeno mreženje (angl. social networking ), upravljanje vsebin ni več povezano s tradicionalnimi lastniki vsebin. Resnica je tudi ta, da ni vse v orodjih in tehnologijah. Uspeh je odvisen predvsem od nas ljudi in postopkov za uporabo teh tehnologij. Brez njih niti najboljši sistem za upravljanje vsebin ne pomaga. Tisti, ki so spremljali razvoj orodij in tehnologij, so za- sledili seizmični premik proč od nefleksibilnih sistemov upravljanja vsebin, kot so npr. strukturirane baze podatkov, na modele paralelne distribuirane obdelave (angl. parallel distributed processing models ), ki zrcalijo zadnja pre- mišljanja v kognitivni znanosti o tem, kako delujejo naši možgani. V dobi družbenega mreženja organizacij sistemi CM za iste vsebine niso več relevantni. Zmanjšuje se po- men medijev, predvsem tiska, ki ne more več tekmovati s spletnimi objavami, ki jih lahko najdemo preko Googla. Napster grozi tradicionalni glasbeni dejavnosti, YouTube pa tradicionalni vizualni dejavnosti. Online objave rezul- tatov znanstvenih raziskav s prostim dostopom (Wikipe- dia, Google Scholar, Lulu.com za osebno objavljanje na zahtevo) grozijo zbirkam knjig, revij in enciklopedij v knjižnicah. Kot ugotavlja Doyle, “duh Karla Marxa lebdi nad dejavnostjo proizvodnje vsebin, saj ‘so zdaj sredstva za proizvodnjo dokončno neposredno v rokah ljudi.’ ’’ 11 Obenem je tudi ukinjena dolga veriga številnih preproda- jalcev informacij, ki so si vsak po svoje lastili neko doda- no vrednost, tako da je bila cena za končnega uporabnika informacij (vsebin) neupravičeno visoka in nekajkrat višja od cene proizvoda pri proizvajalcu (cena nafte je na