OZ 2011/3

90 ORGANIZACIJA ZNANJA 2011, LETN. 16, ZV. 3 18. konferenca Dnevi slovenske informatike je potekala od 18.–20. aprila 2011 v Portorožu. Letos je bila posebna pozornost namenjena novim razmeram in priložnostim v informatiki zaradi družbenih sprememb. Prispevki so bili razvrščeni v deset tematskih sklopov: poslovne aplikacije, poslovna inteligenca, menedžment poslovnih procesov, računalništvo v oblaku in SaaS in storitveno orientirane arhitekture, informacijska varnost in upravljanje tveganja, nove priložnosti e-poslovanja, vodenje projektov in upravljanje odnosov z izvajalci, upravljanje informatike v javnem sektorju ter podpora poslovnemu odločanju in operacijske raziskave. Plenarna in vabljena predavanja so bila namenjena predstavitvi najpomembnejših poslovnih in tehnoloških trendov v informatiki v letih 2011 in 2012. Predstavili so jih vabljeni predavatelji iz podjetij Oracle, Microsoft, SAP in IBM. VODENJE PROJEKOV IN UPRAVLJANJE ODNOSOV Z IZVAJALCI Tatjana Levec je zaposlena v podjetju Halcom, ki se ukvarja z razvojem in vzdrževanjem lastnih proizvodov IT na področju bančništva. Intenzivna rast podjetja ter večje število in kompleksnost projektov so privedli do nadgradnje procesa projektnega vodenja in uvedbe informacijske podpore zanj. Zato se je vodstvo odločilo, da uvede MS Project Server. Glavno sporočilo prispevka z naslovom Kaj pa, če je pot cilj ? je, da lahko vztrajnost in nepričakovana sprememba okoliščin, kljub negativnim začetnim izkušnjam, doprinese h končnemu uspehu projekta, zato se je vredno potruditi in ne prehitro obupati. Takšne izkušnje projektnega vodjo kalijo, poglobijo njegovo znanje in mu utrdijo samozavest, zaradi česar je pripravljen zaupati in tvegati več kot drugi in je lahko uspešnejši. Mag. Aleš Košir (SAP), Polona Briški (Trimo), mag. Rajko Novak (MRR) in mag. Vojko Križman (Iskra Avtoelektrika) so v prispevku Dobre prakse multiprojektnega vodenja predstavili temeljna načela modela odličnosti Evropske fundacije za poslovno KONFERENCA DSI 2011 odličnost (EFQM ). Odlične organizacije, ki sodelujejo v okviru EFQM, udejanjajo svoje poslanstvo in stremijo k uresničenju svoje vizije z načrtovanjem ciljev in doseganjem uravnotežene množice s cilji skladnih rezultatov tako, da izpolnjujejo kratkoročne in dolgoročne potrebe vseh svojih deležnikov, ter te potrebe, kadar je primerno, presegajo. Pri tem uporabljajo načela poslovne odličnosti. Pogoj za doseganje visoko zastavljenih ciljev je medsebojno sodelovanje. Ena pomembnih oblik uspešnega odprtega sodelovanja je izmenjava dobrih praks članic EFQA. Okvir za multiprojektno vodenja je nastal na pobudo in s sponzorstvom Trima in predpostavlja, da je mogoče skladno s strategijo organizacije z uravnoteženjem virov in prioritet med projekti doseči zastavljene projektne cilje. Mišo Brus in Aleksandra Lah Šteblaj iz podjetja Agito sta v prispevku "Popolni" projektni vodja opozorila, da modernejši časi prinašajo poleg novih metod tudi nove pojme v projektno vodenje. Uspešnost projekta je v veliki meri odvisna od znanja, veščin in talenta projektnega vodje. Izbrana metodologija mora biti prilagojena organizacijski kulturi podjetja in ne obratno. V ospredju projektnega vodenja so posamezniki in timi ter medsebojno sodelovanje (pomembnejši od orodja in procesa), delo in rezultati (pomembnejši od obširne dokumentacije), sodelovanje naročnika (pomembnejše od pogodbenih pogajanj) in prilagajanje spremembam (lahko pomembnejše od sledenja načrtu). Dr. Aljaž Stare z Ekonomske fakultete v Ljubljani je v prispevku Management sprememb projekta navedel, da analize zaključenih projektov kažejo, da mnogo projektov preseže načrtovane roke in stroške. Čeprav so spremembe eden ključnih vzrokov za neučinkovito izvedbo projekta, je ta tema v literaturi slabo obravnavana. Spremembe lahko delimo glede na: vpliv na projekt (neposredne in posredne), področje vpliva (vsebinske in organizacijske), trajanje (začasne in trajne), obravnavo (formalne in prikrite), čas uresničitve (pričakovane, napovedane in nenadne), možnost odločanja o spremembi (nujne in predlagane) ter glede na kritje stroškov (plačljive in neplačljive). Prvi korak v upravljanju sprememb je priprava predloga sprememb, sledi razmislek o možnih doi:10.3359/oz1103090 1.25: DRUGI ČLANKI ALI SESTAVKI