OZ 2011/4

M T 165 ORGANIZACIJA ZNANJA 2011, LETN. 16, ZV. 4 definiranje misije, poslanja knjižnice, informatizacije knjižnice. S ništa manje angažmana uspjelo mi je u dobroj suradnji s rektorom zadarskog Sveučilišta inicirati prvi studij knjižničarstva u Dalmaciji. U tome je uz višegodišnje, godišnje i mjesečne planove bitan i tjedni plan. Rad ravnatelja jedne suvremene knjižnice, posebno u početku neuhodanog sustava traje od jutra do sutra. Posebno je teško doći do slobodnog vremena ako se zna da se u knjižnici dnevno odvija više događanja na kojima se očekuje nazočnost ravnatelja. Slika 1: Tjedni plan važan je jednako kao i misija. URAVNOTEŽENA KOMBINACIJA TIMSKOG RADA S DOBROM ORGANIZA- CIJSKOM HIJERARHIJOM "^lanak 1. Direktor je uvijek u pravu". U početnim fazama rukovoditeljskog rada činio sam sve da izgradim dobru organizacijsku hijerarhiju, a tek nakon toga izgrađivao sam horizontalnu organizaciju. Decentralizacija je sve više zamjenjivala vertikalu, centralizaciju, a timski rad je dobivao sve više na važnosti i odgovornosti. Poticao sam moć argumenta, a reducirao vrijednost argumenta formalne moći. Nadalje, poticao sam napredak u stručnom znanju, znanjima o ljudskom ponašanju i konceptualnim znanjima gdje se ogleda sposobnost usklađivanja i objedinjavanja. Prethodno naslovljena izreka tzv. članka da je direktor u pravu i uvijek u pravu , kao misliti nije potrebito – direktor misli za sve ili u slučaju da misliš – misli kao direktor u Gradskoj knjižnici Zadar ne stanuju od samih početaka. Istina je, i to djelatniku mora biti jasno, da ravnatelj i u knjižnici i prema vani uvijek i samo on snosi odgovornost, ali bez obzira na to dobar ravnatelj uči i podržava djelatnike u njihovom samostalnom donošenju odluka. U praksi se pokazalo da je mudar onaj ravnatelj koji ne koristi samo svoje mišljenje. Dobrim dijelom svoga djelovanja kao ravnatelj činio sam sve da naglašavam važnost svojih suradnika, a svoju umanjujem. Posebno su mi dragi talenti, nadareni knjižničari i informacijski stručnjaci koje sam zapazio na raznim susretima, konferencijama, čak i izvan Zadra, a koje sam uspio dovesti u našu knjižnicu. Uvelike sam poticao " brainstorming " , oblik rojenja, poticanja ideja, misli i uvježbavanja donošenja dobrih odluka kao i to da se komunikacija u timovima ne usmjerava na osobe već na problem. Ravnatelj koji izriče svom djelatniku u timu nalog: „učini kako ti kažem, a ne onako kako ja postupam" upropastit će i najsposobniji tim ili kolektiv. Ovu preporuku V. Srića i G. Tudor (2010) potkrepljuju slikovitom pričom: „ Za jednog ratnog pohoda Napoleon je zatekao ostarjelog vojnika kako spava na straži. Uzeo je pušku i sam stražario sve dok se stražar nije probudio. Umjesto da ga kazni, sutradan je čak zapovjedio skraćenje radnog vremena straže. Zahvaljujući sličnim osobnim primjerima, o kojima se među vojnicima naveliko pričalo podignuo je moral svog ljudstva, koji je u sljedećoj borbi odnio prevagu ." Navodim nešto slično iz svoje prakse: planirao sam sa svojim kolektivom organizirati jednodnevni izlet na kojemu bismo posjetili poznati Muzej krapinskih neandertalaca u Krapini, suvremeno obnovljenu knjižnicu Hrvatske akademije znanosti i umjetnosti u Zagrebu te večernji koncert u dvorani Lisinski. Nakon objave programa, u ured mi je došao jedan kolega i, između ostalog, u kratkom razgovoru rekao: „Ravnatelju, s Vama sam više puta bio na putu. Moje iskustvo je da brzo vozite, ne pravite pauze, ništa ne jedete i previše planirate. Budući da ja imam zdravstvenih problema, Crohnovu bolest, smatram da biste trebali smanjite program za jednu posjetu manje." Poslušao sam kolegu i sve reorganizirao. Nažalost, budući da je izlet trebao biti 29. studenoga, dan stvaranja Jugoslavije, lokalna vlast i politika nisu dali da se taj dan zatvori knjižnica kako se u javnosti to ne bi krivo protumačilo. Pritom su se zasigurno sjetili iskustva iz 1999. g. kada je ravnatelj, također od politike, bio smijenjen jer se tvrdilo da je knjižnica na dan pogreba predsjednika Tuđmana radila s korisnicima, što nije bila istina jer je taj dan samo bilo organizirano dežurstvo za povrat građe. O tome ću više govoriti u drugom podnaslovu u kojemu objašnjavam pojam rizika. Samo u ovom slikovitom primjeru razvidna je ne tako ružičasta zadaća ravnatelja, koji je istodobno u sendvič poziciji između djelatnika kojima je na čelu i politike koja ga ustoličuje. Mislim da je u sklopu ovog normativnog, upravljačkog dijela zanimljivo navesti i tzv. Članak 2. koji se različito tumači: Direktor na radnom mjestu ne čita novine – on se samo informira . Svjesni smo da često u praksi direktori nerado gledaju svoje djelatnike kako čitaju tiskovine, internet i sl., kao što i djelatnici znaju s posebnim podozrenjem komentirati kad vide da direktor čini isto. Ivan Pehar: BITI DOBAR RUKOVODITELJ KNJIŽNICE