OZ 2011/4

M T 167 ORGANIZACIJA ZNANJA 2011, LETN. 16, ZV. 4 primjenjuje se hijerarhijski stil da bi se po mogućnosti što brže prelazilo s jednog stila na drugi do delegiranja: 1. Stil dirigiranja i upravljanja s uputama što, gdje, kako i kad uz stalnu kontrolu učinka. Sretna je ona organizacija koja ovaj stil brzo zamijeni s drugim. 2. Upućivanje i treniranje je stil koji se češće koristi u uvježbavanju, upućivanju, praćenju djelatnika i njihova djelovanja. 3. Sekundiranje i bodrenje traži od voditelja da se djelatnike sasluša, dadne potpora, da se suradnike ohrabri u procesu rješavanja problema. 4. U stilu delegiranja potpuna se odgovornost za zadaće, proces rada i ciljeve prenosi na suradnike. Oni odlučuju, rješavaju probleme, informiraju o stanju i preuzimaju odgovornost za uspjeh i neuspjeh. PSIHOLOGIJA KOLEKTIVA U prethodnom sam tekstu spomenuo da sam dolaskom na mjesto ravnatelja zatekao nisku razinu organizacijske kulture i komunikacije malog kolektiva. Zaposlenici nisu bili zadovoljni svojom radnom okolinom, nedostajali su im vizija i motivi, a što je vodilo do zastoja kreativnih i intelektualnih kapaciteta. U kolektivu se osjećala anarhičnost, impulzivnost, razdražljivost, jednostranost i netolerantnost. Motivirati osoblje na promjene uopće, a kamo li na već usvojena i zacementirana pravila ponašanja, norme, vrijednosti i vjerovanja, svakako je bilo nezahvalno. Problem je posebno otežavalo miješanje izvana , uplitanje politike koja fabricira afere, ekscesne situacije. Takvih je situacija u prošlosti Gradske knjižnice Zadar bilo na pretek. Svakako najdramatičnija situacija u kolektivu knjižnice dogodila se smjenom ravnatelja na prijelazu 1999./2000. g. s naknadnim povratkom na radno mjesto ravnatelja, pri čemu je kolektiv izgubio i ono malo kohezije koju sam kao ravnatelj bio uspostavio. U danoj situaciji išlo se korak po korak u reorganizaciji ustanove, upravljanjem pomoću ciljeva, nagrada, rezultata rada, permanentnim usavršavanjem, investiranjem u zaposlenike. Prilagođavao se i stil vođenja, osvježavao kolektiv s novim osobljem što je unijelo svježinu s organizacijskim vrijednostima, s novim, drugačijim normama, stavovima, uvjerenjima, običajima, jezikom i komunikacijom. Spomenute vrijednosti kasnije postaju svojina, dio organizacijske kulture, komunikacije, dizajna i imidža i na koncu identiteta, brenda knjižnice. Zadnje sociološko istraživanje Odjela za sociologiju Sveučilišta u Zadru pod nazivom Anketno istraživanje zadovoljstva korisnika/ca Gradske knjižnice Zadar najbolja je potvrda velike pozitivne promjene funkcioniranja kolektiva. MOTIVIRANJE ZAPOSLENIKA Po teoriji Abrahama Maslowa, potreba za samoostvarenja je na vrhu hijerarhijske ljestvice pa je na voditelju knjižnice da tu datost iskoristi kako bi imao motivirane, zadovoljne i učinkovite zaposlenike. No, taj potencijal u zaposlenika može potaknuti samo onaj rukovoditelj koji se kao uzor i sam ostvaruje. Zapaliti druge možete samo ukoliko sami gorite – kaže jedna izreka. Vezano uz potrebu samoostvarenja, u praksi je potvrđeno da ljude najviše motivira uspjeh, zato im treba davati zadatke na kojima će moći postizati uspjeh. U radu se trebaju koristiti motivacijski faktori, a na prvom mjestu su: 1. Komunikacija – vođenje pozitivnog razgovora kako s pojedincima tako i cijelim kolektivom; ciljani razgovori za priznanja, pohvale, vezano uz konflikt, uz vrednovanje rada, ocjenu, evaluaciju učinka itd. U sklopu komunikacije može se reći da motivacija ima najviše uspjeha preko identifikacije, a s ustanovom će se identificirat samo oni djelatnici koji su o događanjima u ustanovi sustavno dobro informirani i da svoje ideje mogu iznositi bez straha. Bitan element zdrave komunikacije u praksi ustanove jest poticanje pozitivnih emocija, njegovanje osmjeha, duhovitosti, korištenje odmjerenih pošalica. 2. Organizacija posla – uvođenje češćeg druženja, međusobnog čašćenja djelatnika, povremenog novčanog poticaja za izvanredne doprinose, poticanje sudjelovanja na stručnim susretima, konferencijama, fleksibilnost u korištenju slobodnih dana, kraćih hitnih odsutnosti za privatne potrebe. U ovom području zanimljivo je navesti i novi trend strateškog instrumenta menadžmenta u Njemačkoj (Frankfurt), pod nazivom Audit-poziv i obitelj 5 (realizirano preko Zaklade Hertie) kao potpora personalnoj politici koja obostrano koristi i ustanovi i radnicima. Studija govori o pozitivnim posljedicama ovog novog strateškog instrumenta u menadžmentu: o većem zadovoljstvu, motivaciji, učinku, smanjenju bolovanja i boljem vezivanju radnika uz ustanovu. Ovaj trend se uklapa u tezu da je kolektiv najvredniji, najučinkovitiji ukoliko se što više približi pojmu obitelji. 3. Stil vođenja – središnji je bitan element u motiviranju djelatnika ili tima. Stil vođenja gdje tim odlučuje, a ravnatelj koordinira jest razina koja postiže najveći učinak. Podrazumijeva pojam participativnog, kooperativnog i demokratičnog stila vođenja. Ovaj motivacijski model jedino se može primijeniti u tri prethodno navedena stila vođenja. Ivan Pehar: BITI DOBAR RUKOVODITELJ KNJIŽNICE