OZ 2017/1-2

22 ORGANIZACIJA ZNANJA 2017, LETN. 22, ZV. 1 - 2 3. Dolo~itev kriterijev kakovosti dela – normirani ~as Kakovost v delovnem procesu nastaja kot učinek načina uporabe tehnologije in delovnih sredstev ter učinek načina ravnanja s surovinami in učinek natančnosti izvajanja predpisanih tehnoloških postopkov. Kaže se v lastnosti proizvoda in storitve ter v poslovanju in odnosih, kakovost pa morajo podpirati tudi dokumentacija, promocija, motivacija in zaupanje (Uhan, 2000). Zagotavljanje kakovosti pomeni vse načrtovane in sistematične aktivnosti, ki potekajo znotraj menedžmenta kakovosti s ciljem doseganja ustreznega zaupanja, da bo določeni element izpolnil zahteve kakovosti (Polajnar, 2001). Sodila, na osnovi katerih je možno meriti ali ocenjevati kakovost učinkov dela, so lahko norme, normativi, standardi in kriteriji ter sodila za kakovost proizvodov in storitev. Norme za kakovost so navadno časovne in količinske, standardi pa vrednostni in količinski. Značilnosti standardizacije režijskih opravil so: • za vsa standardizirana dela je vnaprej določen čas, to je čas, ko je delo mogoče opraviti v normalnih razmerah in v sprejemljivi kakovosti učinkov dela; • količino učinkov merimo tako, da primerjamo za opravljena dela standardiziran čas teh del s časom, ki je bil za ta dela dejansko potreben; • nestandardizirano delo, ki ga praviloma ne sme biti več kot 20 odstotkov, upoštevamo v nastali višini (urah) ali pa, kar je še bolje, z isto ravnijo uspešnosti kot standardizirano delo; • pri vodstvenih in vodilnih delavcih upoštevamo doseganje postavljenih ciljev (Uhan, 2000). Ključni kriteriji za ocenjevanje kakovosti dela pri modelu SDP naj bi bili: normirani čas, pravočasnost, inovativnost, stroškovni vidik, pričakovana kakovost, zadovoljstvo notranjih in zunanjih kupcev, izpolnjevanje standardov idr. 4. Naloge vodij Vodje imajo v modelu SDP aktivno vlogo opazovalca dejanskih kompetenc zaposlenih, oblikovalca sistemizacije dela, izvajalca nadzora nad izvajanjem dela in ocenjevalca uspešnosti. Tavčar (2002) je pripisoval vodjam vlogo regulacijskega elementa v sistemu. Usmerjanje zaposlenih je jedro obvladovanja organizacije, saj se zaposleni razlikujejo po svojih kompetencah (znanju, ustvarjalnosti, usposobljenosti, izkušnjah, veščinah) in po zavzetosti (pripravljenosti, voljnosti, delavnosti, vztrajnosti) za delovanje v organizaciji. Vodje obvladujejo organizacijo tako, da prejete informacije o delovanju primerjajo s standardi in nato dajejo potrebna navodila za nadaljnje delovanje. Analiza in popis delovnega procesa, ki v modelu SDP rezultirata v popisu aktualnih zahtevanih in dejanskih kompetenc, omogočata vodji podlago za ocenjevanje kakovosti in delovne uspešnosti, saj, kot raziskuje že Jurančič (1995, p. 77), je "ocenjevanje delovne uspešnosti možno in uporabno v vseh primerih, ko so delovne zadolžitve jasno opredeljene, tako da ocenjevalci lahko presodijo, v kolikšni meri dosega posamezni delavec pričakovane delovne rezultate" . Vodja je tudi odgovorna oseba za kakovostno izvajanje delovnih opravil; Mihelčič (2000) določi vodjo za potrebno in meni, da je pri načrtovanju kakovosti pomembno opisati vse lastnosti, pomembne za kakovost poslovnega učinka, in dejavnike, pomembne za vsako kontrolirano značilnost, ter načrtovati ukrepe pri pojavu teh dejavnikov. Treba je navesti metode, pogostost časa, kraja in oseb, odgovornih za kakovost, in določiti stroške preverjanja kakovosti. RAZPRAVA Sistemizacija dela kot proces: • omogoča sprotno dodajanje aktivnosti, ki jih je treba na novo uvesti v delovni proces in jim slediti, ter črtanje tistih, ki se ne izvajajo več; tako se izognemo dolgotrajnim "sivim conam": opravilom, ki so potrebna, a jih nihče ne izvaja, ker jih ni v sistemizaciji; • omogoča zaposlenemu bolj dinamično delo in ne omejuje njegove iniciativnosti in inovativnosti (Hosie in drugi (Hosie, at al., 2013) ugotavljajo, da delovna mesta, ki zaposlenim zagotavljajo priložnost za izvedbo različnih nalog in s tem povezane smiselne izboljšave, spodbujajo zadovoljstvo zaposlenih pri delu, vplivajo na prihodek in povečajo kakovost storitev. Tudi Yang in Wang (2013) se strinjata s tem, kajti pravita, da različnost delovnih nalog in redno izvajanje plačil statistično pomembno vplivata na zadovoljstvo pri delu.); • omogoča trenuten vpogled posameznika v sestavo njegove plače in tako poveča motiviranost za kakovostno opravljeno delo (Oluleye (2011) meni, da se organizacijska učinkovitost lahko v veliki meri doseže s solidno strukturo nagrajevanja. Politika nagrajevanja vpliva na vedênje posameznega zaposlenega. Ugotovljeno je bilo tudi, da nefinančne nagrade, kot so usposabljanje in razvoj, seminarji, simpoziji in delavnice, lahko izboljšajo organizacijsko učinkovitost. Avtor priporoča uvedbo sistema nagrajevanja, ki bi temeljil na nagrajevanju "kos po kos" in bi se moral neposredno navezovati na sistem velikosti plačila glede na opravljeno delo.); • za zaposlene bi bil novi sistem določanja plače na osnovi vsakokratne učinkovitosti in uspešnosti bolj spodbuden kot sedanji, ki ponuja le pavšalno plačo (Dohmen in Falk (2011) sta raziskala, da je produktivost zaposlenih z variabilno obliko plače večja kot pri zaposlenih z Dunja Labović Begovič, Andrej Raspor: SISTEMIZACIJA DELA KOT PROCES