OZ 2017/1-2

23 ORGANIZACIJA ZNANJA 2017, LETN. 22, ZV. 1 - 2 določeno, pavšalno plačo. Uhan (2000) meni, da je ugotavljanje delovne uspešnosti posameznega delavca najbolj neposredno in kot motivacijski dejavnik najbolj učinkovito. Brž ko je plača delavca odvisna od njegove učinkovitosti, deluje kot motivacijski dejavnik za usmerjanje aktivnosti k skupno dogovorjenim ciljem in smotrom, brez kakršnih koli posrednikov. Lipičnik (2002) se strinja, da spadata plača in nagrajevanje delavcev med psihološke stimulatorje za delo. Alexy in Leitner (2011) sta mnenja, da struktura finančnih nagrad pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih. Plača ima neposredno pozitiven vpliv na motivacijo zaposlenih, vendar to ne velja vedno pri posameznikih, ki imajo postavljene visoke zahteve glede plačil. Pouliakas (2010) meni, da ima plačilo, oblikovano na osnovi uspešnosti zaposlenega, nezanemarljiv vpliv na zadovoljstvo pri delu. Učinkovitost zaposlenih se poveča na podlagi izplačil nagrad, predvsem se to opaža pri bolj usposobljenih ljudeh, zaposlenih v zasebnem sektorju. Dale-Olsen (2012) ugotavlja, da postaja oblikovanje plače na osnovi uspešnosti zaposlenega vse pomembnejše. Tudi v centraliziranem gospodarstvu, kot je norveško gospodarstvo, se je razširjenost plačila na osnovi uspešnosti znatno povečala.); • omogoča trenuten vpogled posameznika v njegov kompetenčni profil in s tem spodbuja usvajanje novega znanja in veščin, ki so pogoj za ustvarjalno delo in napredovanje (Raspor (2010) ugotavlja, da zagotavlja uporaba kompetenc oz. kompetenčnih modelov večjo učinkovitost z obstoječim naborom znanja, veščin in spretnosti, ki jih zaposleni že posedujejo.); • omogoča lažje pokrivanje in izvajanje opravil v primerih absentizma; • vpliva na zmanjšanje absentizma, saj v primeru odsotnosti z dela zaposleni ni upravičen do variabilnega dodatka za čas odsotnosti z dela (Olsen (Dale-Olsen, 2012) pravi, da način plačevanja zaposlenih po njihovi uspešnosti zmanjšuje odsotnost z dela zaradi bolniških odsotnosti.); • omogoča lažjo koordinacijo dela v manjših podjetjih, saj je v majhnem podjetju treba vsebinsko opraviti vsa dela prav tako kot v velikem podjetju, s to razliko, da se nekatera dela pojavijo le občasno in v manjšem obsegu kot v velikem podjetju (Za posamezna dela zato ni mogoče oblikovati delovnega mesta in zaposliti vsaj enega človeka, ki bi bil na svojem področju strokovnjak, saj zaposleni ne bi imel dela za celoten delovni čas. Zaradi tega je treba opravila združiti. Združevati je možno le tista delovna opravila, ki so si vsebinsko podobna in imajo enako raven zahtevnosti, vezano na zaposlenega (Kavčič, et al., 2007, p. 283).); • ponuja bolj enakopraven in pošten način oblikovanja plače in s tem večji vpliv na zadovoljstvo zaposlenih; poštenost razumemo kot enakopravno določanje dela in plače med zaposlenimi, glede na njihovo stopnjo dejanskih kompetenc, ki se nato kaže v delovnem rezultatu; • omogoča zaposlenim, da postanejo sami odgovorni za doseganje lastne produktivnosti in za višino svoje plače (Lipičnik (2002) plačilo za delo vidi tudi kot orodje oziroma sredstvo za krmiljenje delavčeve aktivnosti in učinkovitosti ter s tem za dosego ciljev in strategije podjetja, torej kot motivacijski dejavnik, kot konkurenčnost na trgu delovne sile, kot stimulator za prevzem zahtevnejših del in odgovornosti, kot stimulator za neprestano izobraževanje, kot spodbudo k inovativnosti, kot spodbudo k zvestobi podjetju in kot spodbudo k požrtvovalnosti za dela, ki jih po pogodbi zaposleni niso dolžni opravljati. Podjetja naj motivirajo ljudi s plačo, in ne zanjo, kajti če je zaposleni motiviran za plačo, bo hotel imeti vedno večjo plačo, ne da bi za to izpolnil pogoje. Če pa bo zaposleni navajen za storjeno vedno nekaj dobiti, bo to sistem, v katerem bosta zadovoljna tako zaposleni kot zaposlovalec.); • pridobivanje novih in izboljševanje obstoječih kompetenc spodbujata konkurenčnost med zaposlenimi in željo po lastni izboljšavi (Kralj (2003) ugotavlja, da je med zaposlenimi prisotna tekmovalnost za koristi, ki jih ponuja podjetje. Rončevič (2003) pravi, da razvoj človeških potencialov zahteva pozorno oblikovanje sistema ter infrastrukture izobraževanja in usposabljanja.); • omogoča "organiziranje, kar pomeni vzpostavljanje razmerij in struktur (tehnične, komunikacijske, motivacijske in oblastno-avtoritativne), v katerih organizacija posluje na najuspešnejši način. Vsak delovni proces poteka organizirano in po smiselnem vrstnem in tehnološkem redu" (Ivanuša-Bezjak, 2006, p. 30); (Agrež in Damij (2013) nakazujeta razvoj upravljanja procesov v prihodnosti z naslednjimi lastnostmi: sistemski, temelječi na informacijski tehnologiji, usklajeni z realnim časom.); • poveča uporabo sistemizacije dela v organizacijah na naslednjih področjih: – ocenjevanje delovne učinkovitosti in uspešnosti, – ocenjevanje zahtevnosti dela, – karierni razvoj in napredovanje, – povečanje inovativnosti, – ocenjevanje kakovosti dela, – konkurenčnost posameznika, – znižanje stroškov dela, – selekcija in izbor kadra, – enakomernejša obremenitev zaposlenih, – upravljanje z znanjem, – prenova delovnih procesov, – preglednost pooblastil in odgovornosti, – oblikovanje novih delovnih področij in programov, – načrtovanje dela in kadra, – izobraževanje in usposabljanje, – varstvo pri delu, Dunja Labović Begović, Andrej Raspor: SISTEMIZACIJA DELA KOT PROCES