OZ 2017/1-2

24 ORGANIZACIJA ZNANJA 2017, LETN. 22, ZV. 1 - 2 – določanje vizije in ciljev organizacije, – zadovoljstvo zaposlenih, – urejen in aktualen pregled nad delovnimi procesi, – določanje ključnih kompetenc zaposlenih, – razporejanje zaposlenih na projekte, – mobilnost zaposlenih med področji dela in organi- zacijskimi enotami, – organizacijsko vzdušje, – zagotavljanje namestnikov in naslednikov. SKLEP Ker s klasično sistemizacijo ni več mogoče učinkovito slediti nenehnim spremembam vsebine in zahtevnosti dela, bi sodobna sistemizacija morala postati proces, ki bi sproti upošteval spremembe vsebine dela in zahtevanih kompetenc. Izhajali bi iz kompetentnosti zaposlenega v okviru strokovnega področja, in ne izključno iz zahtev delovnega mesta, kjer dominira formalna izobrazba. Vsaki aktivnosti delovnega procesa bi določili ustrezne kompetence, ki jih te aktivnosti zahtevajo za učinkovito izpolnitev dela, za te kompetence pa bi določili stopnjo (faktor) zahtevnosti. Tako bi bil zaposleni skupaj z vodjo sokreator nadgradnje sistemizacije dela za vsako spremembo vsebine pri svojem delu in svoje kompetentnosti. Na osnovi evidence efektivnega dela posameznika, faktorja zahtevnosti in ocene kakovosti bi lahko izračunali, kako zahtevno delo je opravil v določenem časovnem intervalu. Nova sistemizacija bi omogočala določanje plače na osnovi časa efektivnega dela in faktorjev zahtevnosti, osnovna plača pa bi bila zagotovljena po pogodbi. Natančno smo oblikovali in specificirali model sistemizacije dela kot procesa; le-ta statično obliko sistemizacije dela preoblikuje v dinamični proces, ki vsak mesec na podlagi opravljenih delovnih opravil ponudi drugačno sistemizacijo dela. Vsebine opravil in kompetenc v sistemizaciji dela postanejo fleksibilne in dovoljujejo spreminjanje glede na znanje in sposobnosti zaposlenega. V nadaljevanju smo oblikovali model SDP, ki omogoča vsakomesečno oblikovanje plače zaposlenega glede na opravljeno delo. Taka sistemizacija dela omogoča organiziranje dela na podlagi kompetenc zaposlenih ter oblikovanje plače na osnovi učinkovite izrabe delovnega časa ter zahtevnosti in kakovosti opravljenega dela. Sistemizacija dela tako postane uporabnejše organizacijsko in menedžersko orodje. 1. Organizacija je sistem, ki mora imeti delitev dela sistemsko urejeno. Določanje dela zaposlenih v okviru delovnih nalog delovnega mesta omejuje izrabo potencialov in kompetenc zaposlenih, ki se kaže v nižji kakovosti dela in manjši delovni učinkovitosti. Neučinkovita izraba delovnega časa pomeni strošek organizacije; le-ta se odliva skozi plače zaposlenih, ki niso dosegli pričakovanih, načrtovanih delovnih učinkov. 2. Sistemizacijo je mogoče oblikovati kot proces, s katerim: • oblikujemo plačo zaposlenega na podlagi učinkovite izrabe delovnega časa ter zahtevnosti in kakovosti izvršenih opravil; • organiziramo delo na podlagi zahtevanih in dejanskih kompetenc zaposlenih ter tako vplivamo na njihovo učinkovitost in posredno lahko tudi na zadovoljstvo pri delu; • na osnovi razlik med zahtevanimi in dejanskimi kompetencami določamo ustrezne oblike usposabljanja zaposlenih za nova opravila. Reference Agrež, J. in Damij, N., 2013. Process management conceptual evolution map. V: Active citizenship by knowledge management & innovation. Proceedings of the Management , Knowledge and Learning International Conference 2013, 19 – 21 June 2013, Zadar, Croatia . pp. 507–514. Alexy, O. in Leitner, M., 2011.AFistful of Dollars:Are Financial Rewards a SuitableManagement Practice for DistributedModels of Innovation?. European Management Review , 8(3), pp. 165–185. Anderson, A., Hallberg, N. in Timpka, T., 2003. A model for interpreting work and information management in process-oriented healthcare organisations. International Journal of Medical Informatics , 72(1), pp. 47–56. Barney, J. B. in Wright, P. M., 1998. On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage. Human Resource Management , 37(1), pp. 31–46. Casio, W. F., 2005. From Business Partner to Driving Business Success: The Next Step in the Evolution of HRManagement. Human Resource Management , 44(2), pp. 159–163. Chang, W.–J. A. in Huang, T. C., 2005. Relationship between strategic human resource management and firm performance: A contingency perspective. International Journal of Manpower , 26(5), pp. 434–449. Dale-Olsen, H., 2012. Sickness absence, performance pay and teams. International Journal Of Manpower , 33(3), pp. 284–300. Dhillon, G., 2008. Organizational competence for harnessing IT: A case study. Information & Management , 45(5), pp. 297–303. Dohmen, T. in Falk, A., 2011. Performance Pay and Multidimensional Sorting: Productivity, Preferences, and Gender. American Economic Review , 101(2), pp. 556–590. Felin, T. in Foss, N. J., 2009. Organizational routines and capabilities: Historical drift and a course-correction toward microfundation. Scandinavian Journal of Management , 25, pp. 157–167. Gardner, T. M., Moynihan, L. M., Park, H. J. in Wright, P. M., 2001. Beginning to Unlock the Black Box in the HR Firm Performance Relationship: The Impact of HR Practices on Employee Attitudes and Dunja Labović Begovič, Andrej Raspor: SISTEMIZACIJA DELA KOT PROCES